這篇短短數(shù)千字的告別信，迅速在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的朋友圈里病毒式傳播，因?yàn)樗苯亓水?dāng)?shù)卣f(shuō)出了太多人心底積壓已久的痛苦。

哪怕市面上有無(wú)數(shù)關(guān)于大廠內(nèi)幕的解析，也沒(méi)有這一手資料來(lái)得猛烈與真實(shí)。因?yàn)檫@7.5萬(wàn)字不是外人揣測(cè)，而是一個(gè)親歷者用三百余天，從內(nèi)部切割開組織，暴露出的血腥內(nèi)耗。

緊接著，副總裁也跳出來(lái)，親手補(bǔ)上了一刀。

01. “員工第二？”馬銳拉靈魂拷問(wèn)：到底誰(shuí)是第二位？

最引人深思的是，馬銳拉直白地拷問(wèn)了阿里的核心價(jià)值觀——“客戶第一，員工第二，股東第三”。他問(wèn)：當(dāng)一個(gè)組織進(jìn)入極高壓狀態(tài)時(shí)，“員工第二”到底是什么意思？是員工排在第二位，還是員工永遠(yuǎn)要排在第二位讓步？

他坦言，組織里的人如果第一反應(yīng)是評(píng)價(jià)她的表達(dá)方式、動(dòng)機(jī)和對(duì)公司的影響，卻不去確認(rèn)痛苦的來(lái)源與根因，那“員工第二”就變成了一句漂亮的空話。而長(zhǎng)遠(yuǎn)看，每一個(gè)零件都要為自己的麻木，為這臺(tái)機(jī)器最終可能的崩壞負(fù)責(zé)。

一句“心疼”，不僅刺穿了阿里的高墻，也讓所有人都看到：今天的阿里與2019年馬云高呼“要做102年企業(yè)”的豪情萬(wàn)丈，似乎隔著一道無(wú)法逾越的鴻溝。

02. 7.5萬(wàn)字解剖“AI失敗”：高管意志如何壓垮了一款產(chǎn)品

結(jié)果就是：團(tuán)隊(duì)在定位和方向上反復(fù)搖擺——到底服務(wù)誰(shuí)？究竟是更人性化的員工減負(fù)AI，還是管理者控制力的延伸？結(jié)果在漫無(wú)目的的轉(zhuǎn)向中，一個(gè)面向未來(lái)的AI標(biāo)桿項(xiàng)目硬生生被消耗殆盡。

更致命的是高壓管理工作法——《置身釘內(nèi)》中反復(fù)提到一個(gè)奇葩機(jī)制“每日一包”：高層上午在群里提出的修改意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)必須在當(dāng)天完成交互、出稿、調(diào)整代碼，并在當(dāng)晚打進(jìn)安裝包里供高管驗(yàn)收。

一個(gè)需要深扎底層技術(shù)的系統(tǒng)，在這種“今日提需求、今日搞定驗(yàn)收”的制度壓力下，技術(shù)資源被強(qiáng)行扭曲成優(yōu)先做表面UI功能。底層技術(shù)債務(wù)不斷累積，產(chǎn)品核心的穩(wěn)定性卻一次次被犧牲。而當(dāng)項(xiàng)目最終從核心主入口降級(jí)為附屬功能，淡出視野時(shí)，團(tuán)隊(duì)三個(gè)月以上的長(zhǎng)期成員不足三人。

失敗并不是因?yàn)槭袌?chǎng)不行，不是因?yàn)榧夹g(shù)被限制，而是發(fā)心太多，產(chǎn)品被注入了個(gè)人的證明欲，最終異化成了服務(wù)于高管意志的消耗戰(zhàn)。當(dāng)創(chuàng)始人急于在AI時(shí)代證明自己的領(lǐng)導(dǎo)力，產(chǎn)品的純粹性也就不復(fù)存在了。

03. 阿里變了，還是時(shí)代變了？大廠病的下半場(chǎng)

馬銳拉的離職不是孤立的離散，而是阿里內(nèi)部“大公司病”全面爆發(fā)的縮影。

自從無(wú)招2025年回歸釘釘掛帥后，一切都在加速。他回歸后快速推動(dòng)AI化，但也帶來(lái)了組織架構(gòu)的徹底打亂和重組。釘釘內(nèi)部流傳一句話——“99%的人離職都是因?yàn)闊o(wú)招”。

更讓外界擔(dān)憂的是，這次集體行動(dòng)透露出阿里在AI時(shí)代持續(xù)掉隊(duì)的焦慮。2025年下半年中國(guó)企業(yè)級(jí)大模型日均調(diào)用量達(dá)37萬(wàn)億Tokens，阿里千問(wèn)占32.1%份額。但字節(jié)豆包在多模態(tài)能力和產(chǎn)品化上明顯領(lǐng)先于千問(wèn)。阿里AI技術(shù)團(tuán)隊(duì)雖然專業(yè)，但C端產(chǎn)品化一再被詬病落后于競(jìng)品，AI商業(yè)化步伐猶豫。

如今創(chuàng)始人馬云逐漸淡出日常管理，接班人團(tuán)隊(duì)承壓，外界對(duì)阿里“統(tǒng)一與分權(quán)”的戰(zhàn)略搖擺解讀從未停止——從“1+6+N”分治模式，到最近吳泳銘親自掛帥整合AI事業(yè)群ATH（Alibaba Token Hub）。外界看到的是一個(gè)組織在“病急亂投醫(yī)”式的結(jié)構(gòu)反復(fù)中迷失。

從當(dāng)年“相聚在阿里”的雄心，到今天“置身釘內(nèi)”的壓抑，讓人忍不住追問(wèn)一句：這家曾經(jīng)最有夢(mèng)想的公司，還是當(dāng)年那個(gè)阿里嗎？

最后三遍“心疼”，也是對(duì)所有大廠管理者的警示：別把員工的才華和青春，消耗成一場(chǎng)追逐高管意志的游戲。