6月9日，美的集團（000333.SZ）向中國出海企業發出一份邀請——出海合伙人計劃。

這項計劃的核心是向中國出海企業提供一套完整的“智能體工廠出海解決方案”，覆蓋從0到1的建廠規劃、產線落地，直至本地化長效運營。

“把我們踩過的坑，變成中國企業出海的‘避坑指南’，提供全周期、陪跑式服務，手把手幫助落地。”在美的集團副總裁、首席數字官張小懿看來，美的“出海合伙人計劃”不僅是一套標準化的方案或者一批設備的輸出，而是美的過去數十年在全球100多個工廠深度扎根的實踐。

美的家用空調泰國工廠總經理李鵬同時表示，過去兩年間，已經有70多家合作伙伴與美的一起到泰國。“其中三分之一是上市公司，我們認為與產業鏈上下游的企業成規模、成體系地出海，效率會更高。”他說。

美的之路

美的空調泰國工廠坐落于泰國東部經濟走廊，占地規模相當于45個標準足球場。2025年9月16日，這座工廠獲評世界經濟論壇（WEF）供應鏈韌性燈塔工廠——這是美的空調在海外的首個燈塔工廠，以及智能體工廠。同年，美的泰國工廠的產能突破500萬套空調，這一數字超過多數中等國家全年的空調需求。

美的泰國工廠的建設要回溯到2020年。項目啟動之初，美的就決定打破傳統海外工廠“先投產、后優化”的常規模式，堅持統一規劃、統一建設、統一運營。

為什么這樣做？李鵬解釋：“這個泰國工廠對美的來說，是全新、全自主、100%控股，完全自己建設，所以一開始定位就比較高。”他表示，美的在家用空調出海方面具有領先優勢，有底氣去做一個基于中長期戰略定位的資源投入。

在全球化運營轉型中，美的也遇到了海外制造普遍存在的三大痛點：本土人才體系搭建、跨境供應鏈管控，以及多市場品質標準應對。

在人才方面，以美的泰國工廠為例：員工中超過20%為緬甸籍，另有泰籍和華籍，語言溝通障礙大，培訓難度高。但是，海外招聘難、培養周期長、文化融合成本高，如何搭建穩定專業的本土團隊成為長期課題。

美的的解法是用技術跨越障礙。泰國工廠成為美的在海外首個運用AIGC、數字人和VR技術的智能制造實訓基地，依托自研的NLP多語言遷移學習技術，結合專業術語庫，國內積累的兩萬八千多門課程被批量轉化為泰語和緬甸語版本。同時，AI智能翻譯與數字人技術能快速生成多語言課件， AI智能陪練系統則根據資料生成場景化對練課程與考核試題，員工可通過電腦、手機隨時交互練習，系統再根據學習數據給出針對性提升建議。

“這套體系落地后，培訓課程制作時間從2.5人/天降到4小時，培訓周期從8天縮到3天，多能工儲備率上升10%，人才流失率持續下降。”李鵬說。

跨境供應鏈的不穩定性直接制約工廠高效運營。根據美的調研結果分析，泰國的供應鏈主要采取本地、東盟區域、中國總部三源分布模式，部分核心物料從中國跨境供應，鏈條長達35個節點，其中任何一個環節出問題，都可能造成停產損失。“2023年，僅僅因為海運異常，就導致80個班次停產，損失產能20萬套，成本損失38萬美元。”李鵬說。

面對這一難題，美的創建了完整的跨境供應鏈韌性保障方案，一個可視化供應鏈監控平臺。在這塊實時跳動著數據的大屏上，從接到全球訂單、排產、向國內供應商下單、供應商裝柜發運、海上物流、清關提柜，到最后入庫，20個大環節、35個小節點全部清晰可見。“哪個環節出現偏差，平臺會自動推送任務給對應崗位的人員，徹底打破了以往信息不透明、跨部門溝通效率低的困局。”李鵬說。

此外，大屏上方會對未來21天的工單進行“健康體檢”，用紅黃等級標注風險——這個平臺集成了內部銷售訂單、生產進度、庫存，以及外部臺風、港口擁堵、船舶航跡等數據，通過算法模型一鍵生成AI風險分析報告，計劃員可以提前采取措施。數據顯示，過去三個月，美的跨境供應周期平均30天，原材料準時到達率超過96%，異常事件處理時間從48小時縮短到12小時以內，實現了零斷供。

在品質管控方面，李鵬表示，美的產品不僅銷往東盟，還遠銷幾十個國家和地區，過去也存在品質問題追溯難、整改周期長的問題。比如，海外本土工程技術人員培養周期比國內長70%，三年以上經驗的工程師僅占20%，售后問題全靠手工收集分析，傳遞效率低，平均一個問題解決周期長達三個月。

此外，能源問題也不容忽視。李鵬稱，東南亞電價不穩，歐洲有碳關稅（CBAM）和各種ESG門檻，任何一個都可能吃掉10%的利潤。

在美的的能源方案中，AI是一名“精算師”。例如，合康新能的光伏微電網、科陸的All in One工商業儲能、美的樓宇科技的超高效能源站聯手打造源網荷儲一體化節能方案，AI實時計算“何時用電、用多少、怎么儲電”；樓宇科技還首創水蓄冷智能調度算法，將多余光伏電能轉化為冷量提前儲存。

此外，庫卡的全流程自動化產線則將移動機器人、智能立庫和產線整合起來，實現從入庫到上線的搬運、倉儲、裝配、質檢一體化閉環，并與多智能體協同，讓產線具備自主感知、決策和執行能力。

?方法驗證

今年5月底，中國人民大學國家發展與戰略研究院發布的《中國企業出海面臨的機遇、風險與挑戰》指出，當前中國企業出海已不再局限于外貿訂單擴張，而是逐步進入產品、產能、服務、品牌、資本、技術和組織能力，共同走出去的新階段。

報告同時指出，目前仍有相當一部分企業處于“產品已走出去、組織能力和本地服務體系尚未充分走出去”的階段：出口韌性較強，基礎產品制造和快速響應優勢明顯，但海外渠道、品牌建設、國別研究、合規治理、融資結算、國際化人才、環境研判與預警能力仍顯不足。報告建議，中國企業出海不能只關注外貿增長，還應關注產業組織能力、公共服務能力和全球資源配置能力。

上述報告提及的問題與建議，正是美的希望與合作伙伴一起解決的。這種“陪伴式共建”的價值，已得到一定程度的驗證。

武漢宏海科技是最早跟隨美的出海的伙伴之一。該公司創始人、董事長周宏回憶，2019年初到泰國建廠時，“選址、買地、建廠、報批、招工、投產，每一步都是難關”。

美的并沒有讓合作伙伴獨自摸索。從海外建廠的全流程規劃，到產線自動化部署，再到數字化系統落地，美的提供了全方位支持，全程陪跑。周宏特別提到，美的派出工程師現場一對一指導，技術團隊長期駐場，“把中國最成熟的智能工廠經驗手把手帶到泰國”。最令他難忘的是2024年的擴產攻堅——在美的工業的支撐下，宏海從基建到投產僅用5個月就快速落地。“從傳統配套到數字化、自動化、綠色化的同步升級，美的給了我們一整套可復制的全球化制造方案。”周宏表示，2025年，宏海泰國業務總量提升了1.6倍。

廈門合興包裝與美的的合作淵源更為久遠。該公司泰國工廠總經理郭旭珠介紹，合興從2007年就開始與美的攜手同行，2019年跟隨美的進入東南亞、北美等市場。面對海外的高標準與本土化難題，美的用工業全鏈路解決方案，助力合興快速搭建海外制造能力。

郭旭珠列舉了美的提供的具體支持：從廠房規劃、土地購置，到本地用工、人力體系建設，甚至材料進口、跨境清關，都得到了美的的指導與協助。他認為，“正是這份出海建廠的全流程陪伴，讓合興海外工廠實現快速落地、快速投產”。2025年，美的將合興納入全球戰略合作白名單。從國內同行到全球伙伴，從業務配套到戰略綁定，合興與美的一同實現了全球布局。

除了傳統的供應鏈伙伴，美的也為大量非供應鏈的外部企業提供了海外建廠與運營的核心技術支持。以藍思科技越南園區為例，該園區是一個31.4萬平方米的大型高端制造基地，對穩定、高效的工業供冷有迫切需求。項目面臨四大挑戰：巨大的制冷需求、傳統系統高能耗、緊迫的交付時間（僅3個月）以及高能效目標（系統能效比EER需達5.75以上）。

美的樓宇科技為其提供了包含“定頻+變頻”機組（5臺低溫離心機+4臺中溫離心機，總制冷量18,500冷噸）在內的高效機房解決方案，并實現了五大技術突破：主機與動力系統創新、模塊化建造模式、智能控制模式、多溫區精準控溫。項目取得了顯著的量化效益：年平均綜合能效超出行業平均水平30%以上，每年可節約電費約1200萬元人民幣，投資回收期僅為3.5年。在環境效益上，年均可減少二氧化碳排放1.1萬噸，相當于種植60萬棵冷杉樹。

李鵬也給出了具體數據：“這些合作伙伴的效率，目前能達到國內的80%到90%，基本符合預期。”他表示，在這個過程中，大家相互成長、相互促進。周曉玲進一步補充表示，美的在海外設定了四檔數字化與智能化套餐——基礎版、標準版、升級版和專業版，以適配不同發展階段的工廠。

“泰國工廠是我們的專業版標桿，其他工廠可以根據自身情況選擇不同的套餐。”周曉玲說。

我們一起

今年初，第三方咨詢機構奇智創想發布的《2025年中國企業出海回顧及2026年趨勢展望》注意到一個有意思的現象：“集群出海”模式正在興起，成為中小企業出海的重要支撐。

其中，以寧波“勇出海”企業服務團為例，通過跨境供應鏈整合服務商牽頭，聯合十余家服務機構提供一站式服務，最終實現核心企業綜合成本下降22%，訂單交付周期縮短40%，配套企業融資額度提升300%。

這并不是偶然。今年4月，中國國際金融股份有限公司發布的《跨國公司成長啟示錄》梳理了全球跨國企業的發展歷程，以期為中國企業全球化提供借鑒。

報告指出，盡管美歐日跨國公司（美國科技、歐洲醫藥、日本汽車）出海的時代背景各異，但底層邏輯高度一致：突破增長天花板、規避貿易壁壘、全球范圍成本套利。

報告同時提到，在出海方式上，日本企業就曾有“抱團出海”的經驗：日本大企業帶動中小型配套企業、不同行業企業緊密協作的方式，典型如汽車行業，日本同行之間信任度高，鮮有惡性競爭。

“中國企業過去長期處于單打獨斗的狀態，要么花高價找外資服務商拿一套水土不服的方案，要么自己摸著石頭過河，踩遍所有坑才勉強站穩腳跟。”上海外國語大學全球文明史研究所教授施展指出，高試錯成本、高運營風險、無體系化支撐，已成為制約中國制造全球化的最大瓶頸。

中金公司的研究亦指出，中國企業目前處于“扎堆出海”的狀態，存在“集而不群”的現象。“如果中國企業出海只是將國內存量競爭思維移植到海外，忽視協同創造競爭優勢，會進一步導致內卷外化。”報告說。

李鵬在解釋為何邀請中企一起出海時說：“我們現在出海一定要抱團，單靠一家企業出海，面臨的挑戰和壓力會更大。”他接著說，得益于中國強大的制造能力和整個供應鏈的穩定體系，作為鏈主企業，如果能帶動整個鏈條出海，“整個效率、預期的競爭力，一定能在當地很快構建起來。”

“中國原來出海是單打獨斗，但現在到了必須共建生態的階段。”周曉玲從生態共建角度補充，一方面，要帶著整個生態供應鏈的合作伙伴一起出海，另一方面要建立本土供應鏈體系，“兩者共存才是最好的生態。”

無論是中國人民大學國家發展與戰略研究院還是中金公司的研究報告，都一致認為當前中國企業已從產品出海邁向產能出海，企業出海意愿強、擴張迅速，但同時，企業內在實力，比如全球品牌、管理能力等需要進一步提升。

結合過往歐美、日韓跨國企業的成長經驗，中金公司的報告認為，在這趟出海旅程中，中國企業的相對優勢還不夠明顯，面對未來空間更大的市場，中國出海企業需要打造“六邊形戰士”。

宏觀分析指出了差距，而美的在泰國的實踐則提供了一種縮小差距的具體路徑——即通過鏈主與供應鏈企業之間長期積淀的信任關系，來實現管理能力的輸出與協同。李鵬對此亦深有體會：“這些合作伙伴在國內就跟美的合作了很多年，相互的信任感、磨合度以及認同感，都已經培養了很多年。”在他看來，這就是一種相互支撐。

（作者 誠一）