01、兩個(gè)“無(wú)論”并用，極為罕見

時(shí)隔6天，釘釘員工的離職長(zhǎng)文風(fēng)波，終于等來(lái)了一錘定音。6月10日上午，阿里巴巴合伙人委員會(huì)以一份措辭嚴(yán)厲的帖文直接定性——“不是阿里文化該有的樣子”，這是阿里20多年歷史上，合伙人委員會(huì)第一次對(duì)一個(gè)具體業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做出如此明確的公開否定。

事情的起因還得從6月4日說(shuō)起，當(dāng)天一篇7.5萬(wàn)字的離職長(zhǎng)文《置身釘內(nèi)》在阿里內(nèi)網(wǎng)迅速引爆。文中不僅完整復(fù)盤了釘釘AI旗艦產(chǎn)品ONE，還詳述了高強(qiáng)度的加班文化、被CEO個(gè)人意志左右的決策體系，迅速在員工中引發(fā)共鳴。

6月8日，已離職的釘釘副總裁、AI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人馬銳拉，又在其個(gè)人公眾號(hào)發(fā)布《置身釘外》，隔空回應(yīng)道：“那種高壓，那種努力之后沒有結(jié)果，那種頻繁匯報(bào)、高速迭代、不見起色的循環(huán)，我知道。”

兩篇長(zhǎng)文，一內(nèi)一外，熱度迅速?gòu)膬?nèi)網(wǎng)擴(kuò)散到全網(wǎng)。它們都指向了一個(gè)問(wèn)題：被阿里賦予重任的釘釘怎么了？阿里曾經(jīng)推崇的寬松、包容的管理文化，又出現(xiàn)了什么問(wèn)題？

相比《置身釘內(nèi)》的7.5萬(wàn)字長(zhǎng)文，阿里合伙人委員會(huì)發(fā)布的回應(yīng)《有情有義有成長(zhǎng)，才是阿里文化》，全文不足500字，但每一句都指向同一個(gè)靶心：釘釘?shù)墓芾矸绞皆竭^(guò)了阿里文化的底線。

“無(wú)論什么情況下，無(wú)論任務(wù)多么緊迫，都不應(yīng)該出現(xiàn)帖子中所提到的釘釘團(tuán)隊(duì)這種管理方式。”阿里合伙人委員會(huì)寫道，這種方式從來(lái)都不是阿里文化倡導(dǎo)的方向，不是阿里文化該有的樣子。

兩個(gè)“無(wú)論”的并列使用，在阿里內(nèi)部的正式表述中極為少見，在阿里文化語(yǔ)言的譜系中，這已經(jīng)構(gòu)成了嚴(yán)厲的批評(píng)。要知道，這并不是釘釘?shù)谝淮纬霈F(xiàn)在內(nèi)網(wǎng)發(fā)離職長(zhǎng)文的事件。

去年6月，在阿里工作15年的釘釘原產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安離職時(shí)，也在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了一篇近萬(wàn)字的長(zhǎng)文，他指出，“從制度失靈到價(jià)值觀喪失，到戰(zhàn)略不明，再到眼里只有KPI沒使命感。我們?nèi)耘f是個(gè)大公司，但我們變得平庸”。

后來(lái)，阿里創(chuàng)始人馬云在內(nèi)網(wǎng)親自回復(fù)了這篇文章，“謝謝你那么長(zhǎng)的信，寫得很好”，不過(guò)彼時(shí)仍未點(diǎn)名指出釘釘內(nèi)部存在管理問(wèn)題。但在最新的回應(yīng)中，阿里卻罕見地連續(xù)否定了“高壓”和“機(jī)械執(zhí)行”兩種管理手段。

對(duì)于阿里合伙人委員會(huì)的這篇回應(yīng)文章，釘釘內(nèi)部員工曾麗感到十分意外，她表示，“其實(shí)之前就有一些員工曾嘗試通過(guò)各種渠道反映情況，但一直都沒什么真正效果，直到《置身釘內(nèi)》引發(fā)大規(guī)模輿論后，終于引起了阿里高層的重視”。

這一次，阿里合伙人委員會(huì)在回應(yīng)文章中明確了管理者的責(zé)任邊界：“Leader的責(zé)任是遠(yuǎn)見，是主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，是團(tuán)結(jié)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)人、激發(fā)人是每個(gè)Leader的責(zé)任。”

觸發(fā)阿里最高層對(duì)“什么樣的人可以帶團(tuán)隊(duì)”這一根本問(wèn)題的審視的，是一場(chǎng)由離職員工長(zhǎng)文引爆的內(nèi)部事件。

02、釘釘?shù)墓芾沓隽藛?wèn)題？

《置身釘內(nèi)》引發(fā)全網(wǎng)熱議的這幾天， 釘釘內(nèi)部的變化其實(shí)非常有限。曾麗透露，“公司原本要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)周六周日都上班、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)周日上班的安排，但在上個(gè)周末被悄悄地、模棱兩可地取消了一部分”。

“到現(xiàn)在為止，以前每天都開的晚會(huì)仍在繼續(xù)，只是從晚上10點(diǎn)改回了9點(diǎn)?！痹愐苫蟮?，“這有什么區(qū)別呢？”

無(wú)招是釘釘?shù)撵`魂人物。2015年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從零打造了釘釘，以DING功能、“已讀未讀”等極具魄力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)撕開了一道口子。

到2019年，釘釘已積累超過(guò)2億用戶、1000萬(wàn)企業(yè)組織，成為國(guó)內(nèi)協(xié)同辦公領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的頭部平臺(tái)。2020年，阿里“云釘一體”戰(zhàn)略推出后，無(wú)招離職創(chuàng)辦了“兩氫一氧”。

2025年3月底，受阿里CEO吳泳銘召喚，無(wú)招重新出任釘釘CEO，成為釘釘在AI轉(zhuǎn)型關(guān)口打出的一張王牌。作為阿里內(nèi)部有名的“產(chǎn)品狂人”，無(wú)招再次被寄予了厚望。

回歸第一周，無(wú)招便親自帶隊(duì)暗訪一線客戶，隨后與150多名產(chǎn)品經(jīng)理展開一對(duì)一評(píng)審。這讓釘釘再一次回到了多年前創(chuàng)業(yè)的振奮時(shí)刻，并迅速推行了一套嚴(yán)格的管理體系。多家媒體報(bào)道稱，2025年8月，無(wú)招曾在凌晨12點(diǎn)至12點(diǎn)半巡視辦公區(qū)，發(fā)現(xiàn)工位上沒幾個(gè)人后，次日把所有部門批評(píng)了一遍。

隨后，一項(xiàng)名為“望舒行動(dòng)”的內(nèi)部指令傳出，釘釘管理層被要求緊盯競(jìng)品飛書的辦公樓熄燈時(shí)間，“對(duì)面燈火不熄，己方不得離崗”。

在《置身釘內(nèi)》的7.5萬(wàn)字長(zhǎng)文中，幽素還提到了一個(gè)管理細(xì)節(jié)：一旦發(fā)現(xiàn)員工使用社交軟件，便要求手寫檢討并公開懲戒；Scrum每日打分制度下，請(qǐng)假即被打B-。

更系統(tǒng)性的變化，是早晚會(huì)和周績(jī)效的推行。曾麗稱，“釘釘原本并不強(qiáng)調(diào)打卡，工作節(jié)奏相對(duì)自由，但后來(lái)團(tuán)隊(duì)被要求每天開早會(huì)、晚會(huì)，一段時(shí)間早會(huì)甚至提前到8點(diǎn)半。各小組需要在塑料看板上寫下本周目標(biāo)、每日工作，每周還要按A、B、C打績(jī)效”。

晚會(huì)則一度被安排在晚上10點(diǎn)。曾麗稱，員工如果不出差，就必須留在公司參加，會(huì)議還會(huì)通過(guò)拍照和定位確認(rèn)人在不在。“打卡拍照的時(shí)候，釘釘會(huì)自動(dòng)獲取你的定位，然后發(fā)到群里面。如果這個(gè)定位是在家里，那就很難看。”在她看來(lái)，這已經(jīng)越過(guò)了管理邊界，變成對(duì)個(gè)人時(shí)間和狀態(tài)的持續(xù)占用。

更令員工無(wú)法忍受的是精神壓力。曾麗稱，研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常關(guān)在會(huì)議室里高強(qiáng)度推進(jìn)項(xiàng)目，產(chǎn)品經(jīng)理也要頻繁匯報(bào)，并承受直接、激烈的批評(píng)。

這種管理風(fēng)格讓一些員工倍感不適。過(guò)去一年多，釘釘員工總數(shù)在持續(xù)縮減，另一位釘釘內(nèi)部員工陳磊對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》說(shuō)，“去年4月，釘釘員工有近2000人，如今已經(jīng)流失到1400人左右”。

03、AI變革下，釘釘ONE的墜落

無(wú)招回歸后押注的第一個(gè)，也是最重要的產(chǎn)品，是AI旗艦項(xiàng)目ONE。

ONE的核心理念是“事找人”——讓AI主動(dòng)匯總工作信息，按優(yōu)先級(jí)推送給用戶。在無(wú)招的設(shè)想中，ONE將成為釘釘在AI時(shí)代的“新首頁(yè)”。釘釘ONE于2025年4月立項(xiàng)，當(dāng)年8月份正式亮相，最巔峰時(shí)DAU約300萬(wàn)用戶。

但在幽素看來(lái)，這個(gè)被寄予厚望的項(xiàng)目，從立項(xiàng)第一天起就埋下了結(jié)構(gòu)性矛盾。她在《置身釘內(nèi)》一文中提出了一個(gè)概念——“主廚式審美”。

她寫道：“ONE想做平臺(tái)級(jí)入口，卻采用了很強(qiáng)的主廚式默認(rèn)。老板和少數(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者反復(fù)耳提面命，把自己的工作方式、審美、判斷，做成了所有人的默認(rèn)處境。一個(gè)小餐館可以堅(jiān)持‘我就這樣出品’，美團(tuán)不行。”

一個(gè)被幽素引?的細(xì)節(jié)是：碧桂園曾希望使?ONE給保安和保潔?員派發(fā)?單，但公司否決了這個(gè)?向，理由是“ONE應(yīng)該服務(wù)?板、管理者和?凈值?群”。

定位的矛盾，似乎貫穿了ONE的整個(gè)生命周期。ONE一面想扮演員工的“超級(jí)秘書”，為員工減負(fù)、提純信息，另一面又無(wú)法擺脫釘釘希望服務(wù)管理者的基因。

2025年11月，ONE的定位轉(zhuǎn)向了更大的Agent OS敘事，底部堆疊了諸多Agent圖標(biāo)。2026年3月，阿里成立ATH事業(yè)群，發(fā)布全新產(chǎn)品“悟空”，此后，ONE的入口位被悟空正式取代，最終退入負(fù)一屏。

對(duì)于接替ONE成為新入口的悟空，陳磊的評(píng)價(jià)相對(duì)克制。他認(rèn)為，“悟空作為企業(yè)級(jí)AI辦公產(chǎn)品，確實(shí)可以基于釘釘幫助用戶處理一些云上辦公任務(wù)，但目前并沒有看到明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。

如今，ONE已經(jīng)退場(chǎng)，悟空剛剛上場(chǎng)。在這次風(fēng)波之后，釘釘團(tuán)隊(duì)如何重獲員工信任，還能否做出AI時(shí)代真正需要的產(chǎn)品等，這些問(wèn)題，都還在等待一個(gè)答案。

（文中曾麗、陳磊為化名）

（作者 | 豆蔻，編輯 | 吳躍，圖片來(lái)源 | 視覺中國(guó)，本內(nèi)容轉(zhuǎn)載自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）