成立僅兩年時間，員工不足80人，累計融資超過1億美元，年化流水已接近5億美元，過去一年收入增長超過5倍。 對于一家2023年才成立的手游公司來說，這樣的增長速度堪稱驚人。它就是來自土耳其的Grand Games。

Grand Games旗下的《Magic Sort》《Block Out!》《Car Match》均在海外市場取得了亮眼成績。其中，《Magic Sort》更是近年來排序解謎賽道最具代表性的爆款產(chǎn)品之一。2025年底，Grand Games完成7000萬美元B輪融資，公司累計融資金額超過1億美元。

在手游行業(yè)整體增長放緩、新品突圍愈發(fā)困難的背景下，這家年輕公司成為近兩年海外市場最受關(guān)注的新銳廠商之一。

近日，Grand Games聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Bekir Batuhan ?elebi接受了外媒采訪，分享了公司從創(chuàng)立到高速增長背后的思考。在這場訪談中，他談到了為什么不愿成為下一個Dream Games、為何堅持小團(tuán)隊模式，以及他們?nèi)绾螌ふ倚碌漠a(chǎn)品機(jī)會。

從這些分享中，可以更清晰地看到這家新興手游公司的成長路徑。

不與頭部大廠“硬剛”

提到土耳其手游行業(yè)，許多人首先想到的是Dream Games。

憑借《Royal Match》的成功，Dream Games成為近年來全球最成功的手游公司之一，也帶動了土耳其新一輪創(chuàng)業(yè)熱潮。

但在Batuhan看來，這種成功也帶來了另一個問題：大量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊開始圍繞Dream Games展開模仿，同樣做三消，同樣追求高品質(zhì)關(guān)卡設(shè)計，希望打造下一個《Royal Match》。

Grand Games從一開始便決定不走這條路。Batuhan表示，他們并不想成為另一個Dream Games，而是希望尋找那些尚未被充分滿足的市場需求。

在決定立項之前，團(tuán)隊會先研究玩家體驗中的痛點，以及市場上是否存在明顯空白。如果一個方向已經(jīng)被頭部產(chǎn)品牢牢占據(jù)，即使市場規(guī)模很大，他們也會謹(jǐn)慎進(jìn)入。

因此，Grand Games的發(fā)展邏輯并非復(fù)制成功產(chǎn)品，而是尋找新的機(jī)會窗口。在他們看來，創(chuàng)業(yè)公司最大的優(yōu)勢并不是資源，而是能夠快速發(fā)現(xiàn)和抓住尚未被驗證的新機(jī)會。

分成五個小工作室，下放產(chǎn)品決策自主權(quán)

目前Grand Games總員工規(guī)模約75人。

但與許多手游公司不同的是，這75人并沒有集中在一個大型研發(fā)團(tuán)隊中，而是被拆分為5個獨立工作室。每個工作室約15人左右，由一名工作室負(fù)責(zé)人管理，并擁有完整的產(chǎn)品決策權(quán)。

Batuhan認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模超過20人后，組織效率會開始下降：“管理重心會從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)移到人員管理”。

因此，Grand Games刻意控制工作室規(guī)模，希望每位成員都能直接影響產(chǎn)品結(jié)果，而不是僅僅負(fù)責(zé)流程中的某一個環(huán)節(jié)。

更重要的是，這些工作室擁有較高的自主權(quán)，從產(chǎn)品方向到功能設(shè)計，許多決策并不需要創(chuàng)始團(tuán)隊逐層審批。

在Batuhan看來，如果所有關(guān)鍵決策都必須經(jīng)過創(chuàng)始人，公司最終會受到創(chuàng)始人個人能力和時間的限制。相比之下，他更希望建立一種能夠持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的組織體系。

因此，Grand Games內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個詞：主人翁意識。團(tuán)隊成員不只是完成工作，每個人都會覺得產(chǎn)品的成敗與自己息息相關(guān)，這種責(zé)任感是公司運營模式的核心。

借助AI的輔助開發(fā)和共享代碼基礎(chǔ)，為《Magic Sort》開發(fā)的功能可以在三天內(nèi)移植到新游戲中。團(tuán)隊規(guī)模雖小，但效率卻很高。

立項：不盲目掃射，做一個“狙擊手”

過去幾年，超休閑游戲行業(yè)形成了一套典型模式：快速制作原型、大量測試、用數(shù)據(jù)篩選產(chǎn)品。一些廠商一年甚至?xí)y試數(shù)百款產(chǎn)品。

但Grand Games采取了完全不同的“狙擊手策略”。

由于只有5個工作室，公司能夠同時推進(jìn)的項目數(shù)量非常有限。因此，他們不會通過海量測試尋找爆款，而是在項目啟動前投入大量時間研究市場機(jī)會。

他們的一般立項流程是：團(tuán)隊成員先體驗一款游戲，覺得有意思，但“總覺得哪里不對勁”，而且他們能準(zhǔn)確地描述出問題在哪。然后他們會將這種直覺感受與市場數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，以評估優(yōu)化后的游戲的市場規(guī)模是否足夠大。如果洞察和潛在市場規(guī)模都成立，他們才會開始制作原型。

他們的大多數(shù)新游戲創(chuàng)意在萌芽階段就被扼殺在搖籃里：如果美術(shù)、關(guān)卡設(shè)計或核心內(nèi)容沒有顯著的差異化，它們就不會推進(jìn)。他們僅僅對現(xiàn)有游戲進(jìn)行小幅改進(jìn)并非良策。

采訪中提到，在《Car Match》取得成功之后，公司甚至接近一年時間沒有批準(zhǔn)新的項目。對于許多依賴不斷立項維持增長的手游公司來說，這樣的做法顯得有些反常。

但Batuhan認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司的資源極其有限，最重要的不是測試數(shù)量，而是把資源集中在真正值得做的方向上。在他看來，盲目追求項目數(shù)量往往會導(dǎo)致團(tuán)隊精力被分散，最終既無法做出高品質(zhì)產(chǎn)品，也無法建立長期競爭優(yōu)勢。

在速度與質(zhì)量之間尋找平衡

如果用一句話總結(jié)Grand Games的產(chǎn)品哲學(xué)，Batuhan給出的答案是：“我們速度快，質(zhì)量也不錯?！?/p>

在他看來，行業(yè)里存在兩個典型極端。

一端是Dream Games：品質(zhì)卓越，發(fā)行節(jié)奏穩(wěn)健，追求極致完美。

另一端則是Rollic：極快的測試速度和極高的產(chǎn)品數(shù)量，發(fā)行規(guī)模龐大。其背后是機(jī)器般的執(zhí)行體系，以及可擴(kuò)展的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，旗下數(shù)十家外部工作室每年會測試數(shù)千款游戲。

而Grand Games希望站在兩者之間。既保持創(chuàng)業(yè)公司的敏捷性，又確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到足夠高的標(biāo)準(zhǔn)。這種平衡也體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)流程中，團(tuán)隊不會為了速度犧牲核心體驗，也不會因為追求完美而錯過市場機(jī)會。

不走極端的路子，需要極強(qiáng)的自律性才能保持真正的平衡。

人才紅利和對“熱愛”的篩選

Grand Games至今仍是一家非常“土耳其化”的公司。

公司所有員工均來自土耳其，沒有從海外招聘，也幾乎不依賴外部團(tuán)隊與海外外包資源。這種情況在土耳其手游行業(yè)并不少見。盡管伊斯坦布爾擁有接近2000萬人口，但當(dāng)?shù)赜螒蚬緦H人才的吸引力和獲取能力仍相對有限。

但從另一種角度看，這種高度本土化的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)也帶來了優(yōu)勢。

對于堅持小團(tuán)隊模式的Grand Games來說，快速決策和高效協(xié)作至關(guān)重要。統(tǒng)一的語言環(huán)境和文化背景降低了溝通成本，使團(tuán)隊能夠保持極高的執(zhí)行效率。而更重要的是，土耳其已經(jīng)成為全球最重要的手游人才聚集地之一。從Peak Games到Dream Games，再到如今的Grand Games，過去十余年間持續(xù)涌現(xiàn)的成功案例，已經(jīng)證明了當(dāng)?shù)厝瞬朋w系的競爭力。

與此同時，土耳其政府也在為這一產(chǎn)業(yè)提供支持。例如針對市場推廣費用和應(yīng)用商店支出提供最高50%的補貼，能夠在創(chuàng)業(yè)公司最脆弱的階段延長資金周轉(zhuǎn)期，并隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而逐步減少補貼。這些政策大多源于與創(chuàng)業(yè)者的長期溝通，而非單純的行政設(shè)計。

因此，對于Grand Games來說，人才始終是公司最核心的競爭力。

Batuhan表示，簡歷并非最重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。他們篩選候選人時最看重三個特質(zhì)：熱愛、野心以及投入度。

尤其是在益智游戲賽道，Grand Games非常看重候選人是否真正熱愛并長期游玩這一類型的游戲。因為公司的很多產(chǎn)品洞察都來源于對休閑玩家痛點的長期觀察。如果一個人熱衷于《EA Sports FC》或《使命召喚》，卻從未認(rèn)真體驗過益智休閑游戲，那么雙方從一開始就可能存在認(rèn)知上的錯位。

Batuhan坦言，過去那些最終沒能在Grand Games長期留下來的員工，往往并非能力不足，而是他們更關(guān)注個人發(fā)展而非團(tuán)隊目標(biāo)，或者所謂的“熱愛”只停留在面試階段。

“熱愛無法被培養(yǎng)，野心也無法被培養(yǎng)。”在他看來，技能可以學(xué)習(xí)，經(jīng)驗可以積累，但真正驅(qū)動一個人持續(xù)投入的熱情與進(jìn)取心，很難通過后天訓(xùn)練獲得。

下一個挑戰(zhàn)：從打造爆款到運營爆款

成立僅兩年時間，Grand Games已經(jīng)推出了6款產(chǎn)品。

在Batuhan看來，公司最擅長的能力，是發(fā)現(xiàn)那些尚未被充分滿足、或尚未被很好服務(wù)的玩家需求，并圍繞這些需求打造高品質(zhì)產(chǎn)品。但與此同時，他也坦言，公司目前仍存在一個相對薄弱的環(huán)節(jié)——產(chǎn)品上線后的長期運營能力。

換句話說，Grand Games已經(jīng)證明自己能夠做出爆款，但還需要證明自己能夠把爆款運營到極致。Batuhan認(rèn)為，即便是公司目前最成功的產(chǎn)品，其潛力仍遠(yuǎn)未被完全釋放。

事實上，Grand Games目前許多項目的運營團(tuán)隊規(guī)模依然相當(dāng)精簡。對于一家已經(jīng)擁有數(shù)億美元年流水產(chǎn)品的公司來說，這種“小團(tuán)隊運營大產(chǎn)品”的模式既展現(xiàn)了團(tuán)隊極高的效率，也意味著產(chǎn)品可能尚未達(dá)到真正的增長天花板。

因此，Grand Games正在思考下一階段的組織升級。Batuhan希望逐步將“創(chuàng)造新品的人”和“運營成熟產(chǎn)品的人”區(qū)分開來。

前者專注于尋找新機(jī)會、研發(fā)新產(chǎn)品；后者則專注于長線運營，通過持續(xù)優(yōu)化不斷提升產(chǎn)品表現(xiàn)。在他看來，這兩種能力同樣重要，但所需的人才結(jié)構(gòu)和工作方式并不完全相同。

不過，這種轉(zhuǎn)變也意味著Grand Games必須對現(xiàn)有組織模式進(jìn)行調(diào)整。隨著團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)大，團(tuán)隊管理、組織協(xié)同以及跨部門協(xié)作等問題也將隨之而來。這恰恰是許多創(chuàng)業(yè)公司在完成“從0到1”之后，都必須面對的課題。

而從Batuhan描繪的未來藍(lán)圖來看，Grand Games顯然已經(jīng)開始為下一階段做準(zhǔn)備。他的目標(biāo)并不僅僅是運營幾款成功產(chǎn)品，他希望Grand Games擁有10個內(nèi)部工作室，同時與5至6家外部團(tuán)隊建立投資或合作關(guān)系。

相比成為被收購的對象，Batuhan更希望Grand Games成長為一家能夠持續(xù)投資、孵化和整合優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊的平臺型公司。這種發(fā)展在如今的土耳其游戲行業(yè)越來越常見，Dream Games等頭部公司的成功已經(jīng)向市場證明：一家游戲公司并不一定要通過出售自己來實現(xiàn)價值。保持獨立發(fā)展的同時，同樣能夠獲得資本市場認(rèn)可，并創(chuàng)造可觀的商業(yè)回報。

對于Grand Games而言，如何完成從“爆款制造機(jī)”到“平臺型游戲公司”的轉(zhuǎn)變，或許將決定它未來幾年能走多遠(yuǎn)。

引用來源：《Grand Games from 0$ to $500M in Two Years》