北京
我們生活在一個崇尚堅持的時代。商業文化把“堅守”當作美德，把“退出”看作意志薄弱的表現。那些拒絕放棄的創始人、堅持到底的領導者、硬撐過關的團隊，總是被捧上神壇。“堅持到底”成了成功故事的默認劇本，好像只要咬牙撐住，就一定能看到曙光。
但問題是，數據并不支持把“堅持”當作一條通用法則。它支持的是一種有條件的選擇——而那個條件，恰恰是我們在狂熱崇拜中刻意忽略的部分。領導者們做出的最昂貴的決定，往往不是那些錯誤的投入，而是那些早該被終止、卻無人敢叫停的錯誤投入。真正拖垮一家公司、一個項目的，不是起點的錯誤，而是中途不肯收手的執念。
這種看似不理智的堅持，在心理學上有個名字，而且背后有五十年的研究記錄。組織心理學家巴里·斯托在他1976年那篇著名的論文《深陷泥潭》里，記錄了一個反直覺的發現：當人們對一個失敗的行動方向負有直接責任時，他們反而會投入最多的資源。決策者不會減少風險敞口，反而會追加更多籌碼——僅僅是為了保護自己最初那個決定的正當性。這可不是什么邊緣效應。2012年一項綜合了35年“升級承諾”研究的薈萃分析證實，個人責任感會顯著加強這種不斷加碼的傾向。領導者的職位越高，當初的承諾越公開，他們就越傾向于繼續往那個失敗的無底洞里砸錢。
這背后的機制不是分析能力出了問題，而是自我辯護的本能在作祟。決策者并不是看不懂數據，他們是在捍衛自己的身份和臉面。承認失敗，等于承認自己當初錯了。對于一個習慣了正確、習慣了掌控局面的領導者來說，這份心理成本比財務損失更難承受。所以，他們選擇繼續相信那個越來越渺茫的希望，用更多的投入來證明“我不是一個會犯錯的人”。這不是理性的決策，這是一場和自己尊嚴的纏斗。
那么，這種“不愿結束”的執念，放在大規模項目里，到底有多貴？牛津大學的本特·弗萊夫比約利用橫跨幾十年、覆蓋多個大洲的數據庫給出了一個精準到令人心寒的答案：只有8.5%的項目能按時、按預算完成；而能按預算、按計劃交付預期效益的項目，更是只有可憐的0.5%。技術項目的表現尤其慘烈。大約每六個大型技術項目中，就有一個會成為“極端案例”——平均成本超支高達200%。僅在美國，失敗或表現不佳的項目每年造成的浪費就估計高達550億美元。這些都不是執行能力的問題。弗萊夫比約的分析指向一個更深層的篩選缺陷，他稱之為“最不適者生存”：那些能被批準的項目，往往是紙面上看起來最漂亮的，也就是建立在最大低估基礎上的項目——本質上，它們從一開始就是為了在執行中表現不佳而打造的。一旦啟動，“升級承諾”的心理機制就會像自動駕駛儀一樣，讓它們在偏離的軌道上繼續狂奔。
這個模式從個人決策者，到單個項目，再到整個機構，都驚人地一致：代價很少在于開啟了錯誤，而在于不肯結束錯誤。恰好在日本，有一個概念直接回應了這個問題，而且它被構建成了一套方法，而不僅僅是一種態度。那就是“斷舍離”（Danshari）。它以一種近乎紀律的方式，要求我們不斷審視：什么東西已經不再值得占據你的空間、你的時間、你的心智？然后，果斷地拒絕它、舍棄它、脫離它。這或許正是那些習慣了“堅持敘事”的領導者們，最需要補上的一課。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
