來源：市場資訊

（來源：金科之家網）

在商業(yè)世界中，關于如何管理團隊的討論從未停止。傳統(tǒng)商學院往往教導管理者：尋找最優(yōu)秀的人才，然后充分放權。

然而，Airbnb（愛彼迎）聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO布萊恩·切斯基（Brian Chesky）認為，最好的管理理念不是簡單地雇傭和放權，而是發(fā)現員工身上連他們自己都沒有看到的潛能。

這種管理哲學并非停留在理論層面，而是他在帶領這家市值數百億美元、擁有數千名員工的全球性企業(yè)時，親身實踐并總結出的經驗。

一、管理理念的轉變源于現實困境

1.傳統(tǒng)放權模式帶來的管理危機

在公司發(fā)展過程中，切斯基曾一度遵循傳統(tǒng)的“經理人模式”（Manager Mode）。

他聽從建議，聘請經驗豐富的職業(yè)經理人，并試圖將日常經營管理權下放，自己只關注宏觀戰(zhàn)略。

但事實證明，這種做法導致了災難性的后果。

隨著管理層級增加，公司內部的官僚作風和辦公室政治開始滋生，產品標準下降，信息傳遞出現壁壘。

切斯基意識到，在試圖賦予他人權力的過程中，反而削弱了組織的整體效能。

2.重新定義CEO的核心職責

面對危機，切斯基向蘋果前首席設計官喬納森·艾夫（Jony Ive）尋求建議。

艾夫告訴他：“你不是在管理人，你是通過工作來管理人。”這句話促使切斯基重新思考CEO的職責。

他認識到，卓越的領導力絕不是缺席，而是深度參與。

作為公司的最高負責人，CEO必須每天設定愿景、保持節(jié)奏，并貼近從事具體工作的員工，而不是僅僅站在高處看報表。

二、跨級溝通是發(fā)掘潛能的關鍵手段

1.打破層級的直接互動

為了真正了解員工并激發(fā)他們的潛能，切斯基采用了“創(chuàng)始人模式”（Founder Mode）。

在這種模式下，他打破了傳統(tǒng)的金字塔層級結構，直接與一線員工建立聯(lián)系。

目前，他深度參與多達50名員工的人事決策，將這些人視為自己的直接下屬，涵蓋招聘、解雇、晉升和日常管理。

他認為，只有跨級溝通，才能確保團隊不偏離公司愿景，也能準確判斷高管團隊的工作成效。

2.通過協(xié)作而非指令引導成長

發(fā)掘員工潛能并不意味著微觀管理（Micromanagement）。切斯基強調，深入細節(jié)不等于告訴別人該怎么做。

在評審產品方案時，他不會直接下達命令或否定團隊的努力，而是通過提問來引導團隊思考。

例如，他會詢問團隊：“你想解決什么問題？”或“你考慮了哪些權衡？”

這種方式幫助員工獲得了更深層的見解，促使他們跳出原有框架，發(fā)揮出更高的專業(yè)水平。

三、用高期望激發(fā)未知的可能性

1.相信員工具備超越自我的潛力

切斯基的管理理念深受著名大學籃球教練約翰·伍登（John Wooden）的影響。

伍登曾被問及成功的秘訣，他回答說自己只要求球員發(fā)揮出最好的自己。

當被追問這是否要求太低時，伍登解釋說：“關鍵是，我看到了他們自己都沒有看到的潛力?！?/p>

切斯基將這一理念應用到企業(yè)管理中。他相信，當領導者對員工提出更高要求時，并不是在否定他們，而是在傳遞一種信任：領導者看到了員工尚未察覺的可能性。

2.以熱愛為驅動力的組織文化

在人工智能時代，工具變得唾手可得，但判斷力和品味成為了稀缺能力。

切斯基認為，要激發(fā)員工的深層潛能，必須讓他們從追求外部認可轉向為了熱愛本身而工作。

他曾坦言自己過去也曾陷入追求外部贊美的陷阱，但后來意識到，只有像藝術家一樣專注于創(chuàng)造真正偉大的產品，結果才會自然跟上。

通過在日常管理中不斷塑造這種文化，Airbnb致力于讓每位員工都能在自己的崗位上找到內在動力，從而釋放出最大的潛能。

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