聊即時(shí)零售，很多人張口就是閃電倉(cāng)、加盟開(kāi)店，仿佛這就是賽道的全部。

拉通2025年全年數(shù)據(jù)你會(huì)發(fā)現(xiàn)：整個(gè)行業(yè)大盤已經(jīng)逼近萬(wàn)億規(guī)模，但頭部閃電倉(cāng)品牌的年銷售額，最高的也不會(huì)超過(guò)100億。

真正站在行業(yè)頂端的，是一批手握自有APP、自主掌控供應(yīng)鏈與用戶資產(chǎn)的自營(yíng)玩家。它們和依附平臺(tái)流量的閃電倉(cāng)，從商業(yè)模式到體量規(guī)模，根本不在一個(gè)量級(jí)。

結(jié)合官方財(cái)報(bào)與行業(yè)數(shù)據(jù)，按全年銷售額從高到低排序，五家核心玩家的真實(shí)家底是這樣的——

01

五家自營(yíng)核心玩家的真實(shí)家底

山姆中國(guó)：63家門店，1400億

排名第一。2025年全渠道銷售額突破1400億元，同比增長(zhǎng)約40%——千億基數(shù)上還能跑出這個(gè)增速，放在整個(gè)零售行業(yè)都極為罕見(jiàn)。

付費(fèi)會(huì)員制加精選大包裝SKU，用極致的單店效率撐起體量。63家門店，單店年均銷售額超過(guò)22億元，國(guó)內(nèi)商超行業(yè)的天花板。

很多人對(duì)山姆的印象還停留在線下大超市，實(shí)際上它的線上銷售占比已超過(guò)50%，七年前這個(gè)數(shù)字只有4%。

依托門店周邊8到10個(gè)云倉(cāng)履約，80%的線上訂單能在一小時(shí)內(nèi)送達(dá)。高會(huì)員續(xù)卡率、穩(wěn)定的中高端客群，讓山姆在價(jià)格戰(zhàn)中幾乎沒(méi)受到太大沖擊。

盒馬：雙業(yè)態(tài)驅(qū)動(dòng)，站上千億臺(tái)階

排名第二。2026財(cái)年GMV有望超過(guò)1000億元，連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。

和山姆的單業(yè)態(tài)不同，盒馬走雙業(yè)態(tài)路線。

盒馬鮮生采用店倉(cāng)一體模式，門店既是消費(fèi)場(chǎng)景也是履約倉(cāng)，線上GMV占比超60%；超盒算NB硬折扣店主打線下高性價(jià)比，下沉大眾市場(chǎng)。

截至2025年底，鮮生門店近500家覆蓋近90城，NB門店接近400家。線上守品質(zhì)，線下沖規(guī)模——五家里業(yè)態(tài)布局最均衡的一個(gè)。

小象超市：背靠美團(tuán)，前置倉(cāng)增速第一

排名第三。2025年GMV約400億元，同比增速超30%，前置倉(cāng)賽道增長(zhǎng)最快。

它的核心優(yōu)勢(shì)是天生自帶流量與履約網(wǎng)絡(luò)。小象采用自營(yíng)前置倉(cāng)模式，以線上為主，僅在去年年底開(kāi)出首家線下店，95%以上訂單來(lái)自線上。

需要特別說(shuō)一句：它雖依托美團(tuán)獲客，但本質(zhì)是美團(tuán)自營(yíng)的零售品牌，擁有獨(dú)立的商品體系和倉(cāng)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)——和平臺(tái)上第三方加盟的閃電倉(cāng)有本質(zhì)區(qū)別，一個(gè)是平臺(tái)親自做零售，一個(gè)是商家借平臺(tái)賣貨。

截至2025年底，小象已進(jìn)入全國(guó)39城，布局約1000個(gè)前置倉(cāng)，SKU突破1萬(wàn)種，覆蓋13大品類。背靠美團(tuán)的生態(tài)紅利，前置倉(cāng)賽道里它的想象空間最大。

樸樸超市：區(qū)域深耕，獨(dú)立自營(yíng)的盈利樣本

排名第四。2025年GMV約300億—340億元，持續(xù)全年盈利，獨(dú)立前置倉(cāng)里少有的盈利樣本。

樸樸是五家里“獨(dú)立屬性”最強(qiáng)的：完全依托自有APP獲客，不依附任何第三方平臺(tái)，供應(yīng)鏈到履約全鏈條自主把控。打法也很明確：不貪全國(guó)擴(kuò)張，只做區(qū)域密度。單倉(cāng)800-1000平米，SKU超6000個(gè)，高于行業(yè)平均。

截至2025年底，只在閩粵9城布局400余個(gè)前置倉(cāng)，資源全部砸進(jìn)核心區(qū)域。福州大本營(yíng)滲透率超70%，靠極致倉(cāng)網(wǎng)密度攤薄履約成本，攻下一座城就盈利一座城。

叮咚買菜：收縮聚焦，財(cái)務(wù)最穩(wěn)健

排名第五。2025年全年?duì)I收243.6億元，連續(xù)12個(gè)季度Non-GAAP盈利，財(cái)務(wù)最穩(wěn)健。

和樸樸相似，純線上自營(yíng)，自有APP為核心，線上交易占比接近100%。2023年后主動(dòng)收縮戰(zhàn)線，聚焦江浙滬核心市場(chǎng)。截至2025年三季度末，全國(guó)490個(gè)前置倉(cāng)，超90%營(yíng)收來(lái)自江浙滬。

收縮換來(lái)粘性和盈利質(zhì)量：用戶月均下單頻次持續(xù)提升，自有品牌占比逐年增加。

2026年初美團(tuán)宣布收購(gòu)叮咚中國(guó)業(yè)務(wù)，后續(xù)與小象超市形成協(xié)同，前置倉(cāng)賽道集中度會(huì)進(jìn)一步提升。

02

它們和閃電倉(cāng)，根本不是一個(gè)物種

五家的共同點(diǎn)：都以自有APP為核心，自主掌握用戶資產(chǎn)、供應(yīng)鏈與品牌話語(yǔ)權(quán)——本質(zhì)是“做零售的公司”。

閃電倉(cāng)則大多是第三方加盟模式，依附于美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)等平臺(tái)的流量分發(fā)，沒(méi)有獨(dú)立用戶池，也不構(gòu)建品牌體系——本質(zhì)是“平臺(tái)上的商家”。

體量差距最能說(shuō)明問(wèn)題：全國(guó)6萬(wàn)+閃電倉(cāng)，全年銷售額加起來(lái)也就1000億出頭；而山姆一家63家門店就干了1400億。前者是單點(diǎn)賺錢的生意，后者是構(gòu)建長(zhǎng)期壁壘的產(chǎn)業(yè)。

差距遠(yuǎn)不止體量。拆開(kāi)看，自營(yíng)玩家對(duì)閃電倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在五個(gè)層面：

1. 供應(yīng)鏈 。這是最根本的差別。五家自營(yíng)玩家都有自己的供應(yīng)鏈體系：山姆有全球采購(gòu)和嚴(yán)苛的選品標(biāo)準(zhǔn)，盒馬有阿里系的產(chǎn)地直采網(wǎng)絡(luò)，小象超市依托美團(tuán)快驢供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)生鮮48小時(shí)直達(dá)門店。而絕大多數(shù)閃電倉(cāng)品牌沒(méi)有自己的供應(yīng)鏈，更無(wú)自建中心倉(cāng)，加盟商的貨源大都來(lái)自1688、拼多多等平臺(tái)，商品質(zhì)量參差不齊、同質(zhì)化嚴(yán)重。說(shuō)白了，閃電倉(cāng)是在批發(fā)市場(chǎng)拿貨倒賣，自營(yíng)玩家是從源頭到貨架全鏈路自己掌控。

2. 商品力 。供應(yīng)鏈的差距直接決定了貨架上的差距。自營(yíng)玩家普遍在打造自有品牌——叮咚自有品牌用戶滲透率超70%，樸樸自有品牌矩陣年銷售額接近50億元，盒馬自有品牌占比35%。自有品牌意味著更高的毛利、更強(qiáng)的用戶粘性和差異化競(jìng)爭(zhēng)力。閃電倉(cāng)白牌商品同質(zhì)化嚴(yán)重，難以建立差異化優(yōu)勢(shì)，大家賣的都是同樣的可樂(lè)、薯片、衛(wèi)生紙——除了價(jià)格，沒(méi)有任何區(qū)別。

3. 用戶資產(chǎn) 。五家自營(yíng)玩家都以自有APP為核心，用戶數(shù)據(jù)、消費(fèi)習(xí)慣、會(huì)員體系全部掌握在自己手里。山姆的付費(fèi)會(huì)員超過(guò)1000萬(wàn)，續(xù)卡率極高；叮咚用戶月均下單頻次持續(xù)提升。而閃電倉(cāng)的消費(fèi)者認(rèn)的是平臺(tái)標(biāo)識(shí)，不是倉(cāng)品牌本身。用戶是平臺(tái)的，不是商家的——今天在你這下單，明天隔壁新店開(kāi)張有補(bǔ)貼就走了，沒(méi)有任何忠誠(chéng)度可言。

4. 履約效率 。自營(yíng)前置倉(cāng)成熟倉(cāng)每單履約成本7到8元，倉(cāng)內(nèi)人效130單/人/天，高于閃電倉(cāng)的100單/人/天；配送成本上，自營(yíng)前置倉(cāng)每單4到5元，閃電倉(cāng)每單5到9元。差距的核心在于：自營(yíng)前置倉(cāng)有駐點(diǎn)騎手集單配送，而閃電倉(cāng)依賴平臺(tái)的公共運(yùn)力池，每單都要單獨(dú)調(diào)度。有區(qū)域代理商算過(guò)一筆賬：在10公里內(nèi)免費(fèi)配送的情況下，一個(gè)9.9元的訂單，要給騎手支付11塊錢的履約成本——賣一單虧一單。

5. 盈利結(jié)構(gòu) 。自營(yíng)玩家靠供應(yīng)鏈效率、自有品牌溢價(jià)和用戶復(fù)購(gòu)賺錢，毛利空間穩(wěn)定。閃電倉(cāng)的行業(yè)平均凈利潤(rùn)已經(jīng)從早期的15%被卷到只剩3%，“有單量沒(méi)利潤(rùn)，賣得越多虧得越多”成了常態(tài)。行業(yè)里“一折收倉(cāng)”甚至成了心照不宣的黑話。

歸根結(jié)底：閃電倉(cāng)做的是流量生意，自營(yíng)玩家做的是零售生意。流量生意靠平臺(tái)輸血、靠?jī)r(jià)格內(nèi)卷，風(fēng)口一過(guò)就裸泳；零售生意靠供應(yīng)鏈效率、商品力和用戶資產(chǎn)——這些東西慢，但扎實(shí)，能穿越周期。

03

每日優(yōu)鮮倒在黎明之前，活下來(lái)的都站了隊(duì)

2014年每日優(yōu)鮮率先引入前置倉(cāng)，2023年因百億級(jí)虧損退市。

十年時(shí)間驗(yàn)證了一個(gè)殘酷的定律——生鮮即時(shí)零售，單靠創(chuàng)業(yè)公司的資金和融資能力，撐不到盈利那天。

活下來(lái)的五個(gè)，背后都站著巨頭。

山姆是五家里最特殊的——以會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市為根基，生鮮只是其中一部分。它和京東的合作也僅限于配送層面，品牌與供應(yīng)鏈自主權(quán)絲毫沒(méi)有讓渡。

盒馬是阿里“1號(hào)工程”，2025年創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)全部退出，阿里掌控進(jìn)一步加深——從頭到尾都是阿里體系內(nèi)的自營(yíng)業(yè)務(wù)。

小象超市前身是美團(tuán)買菜，2019年由美團(tuán)推出，是美團(tuán)自營(yíng)的即時(shí)零售品牌。

叮咚買菜曾被看作獨(dú)立屬性最強(qiáng)的玩家之一。

2026年初，美團(tuán)正式收購(gòu)叮咚中國(guó)業(yè)務(wù)100%股權(quán)，創(chuàng)始人梁昌霖在內(nèi)部信中表示“決定放下較量”。叮咚并入美團(tuán)，與小象形成協(xié)同。

樸樸是五家里唯一還在傳聞中“待價(jià)而沽”的。

2025年以來(lái)，市場(chǎng)持續(xù)傳出阿里、美團(tuán)、京東競(jìng)購(gòu)的消息，估值一度推至數(shù)十億美元。但各方態(tài)度不一：美團(tuán)和京東否認(rèn)參與競(jìng)購(gòu)，阿里未回應(yīng)，樸樸表示沒(méi)有更多信息可告知。

傳聞尚未落地，但被巨頭收編，似乎只是時(shí)間問(wèn)題。

所以真正保持獨(dú)立的，其實(shí)只有山姆一家。而它選擇的路徑和另外四個(gè)完全不同——不做前置倉(cāng)、不做純生鮮、不依賴互聯(lián)網(wǎng)流量池，靠的是會(huì)員制、精選SKU和單店極致效率。

回頭看這五年，脈絡(luò)很清晰了：每日優(yōu)鮮用百億虧損驗(yàn)證了前置倉(cāng)的可行性，但活下來(lái)的玩家，除了山姆背靠沃爾瑪之外，其他都不是本來(lái)就是平臺(tái)的親兒子，就是即將被平臺(tái)收為干兒子。

即時(shí)零售這個(gè)賽道，已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)公司的獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)，變成了巨頭生態(tài)的陣地戰(zhàn)。

04

即時(shí)零售賽道，最終拼的是零售基本功

2025年的即時(shí)零售，陣營(yíng)已經(jīng)分明。

第一梯隊(duì)是山姆、盒馬，以線下實(shí)體門店為根基，線上線下雙向協(xié)同，占據(jù)規(guī)模頭部。

第二梯隊(duì)是小象、樸樸、叮咚，以自營(yíng)前置倉(cāng)為核心，分別靠生態(tài)流量、區(qū)域密度、供應(yīng)鏈效率站穩(wěn)腳跟。

從來(lái)沒(méi)有絕對(duì)正確的模式，只有適合自身資源的路徑。但趨勢(shì)已經(jīng)很明確：真正能在賽道里長(zhǎng)期立足的，一定是掌握了用戶、供應(yīng)鏈和品牌的自營(yíng)玩家。單純依附平臺(tái)流量的生意，永遠(yuǎn)做不出真正的行業(yè)巨頭。

2026年行業(yè)整合還會(huì)加速，最終的比拼，終究是零售基本功的較量。

以上！

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撰文：劉老實(shí)

排版：柯不楠

校對(duì)：十 三