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大眾汽車集團(tuán)的重組壓力，正在從財報數(shù)字走向德國本土工廠。

近日，據(jù)《經(jīng)理人雜志》及路透社等外媒援引知情人士報道，大眾正在考慮未來幾年最高10萬人規(guī)模的人員調(diào)整，并可能關(guān)停或調(diào)整部分德國本土工廠。報道中被提及的潛在名單包括漢諾威、茨維考、埃姆登以及奧迪內(nèi)卡蘇爾姆等工廠。

大眾方面并未確認(rèn)具體數(shù)字和名單，只表示相關(guān)事項仍需由公司相應(yīng)機(jī)構(gòu)討論和批準(zhǔn)。盡管這不是大眾官方已經(jīng)宣布的最終決定，但它已經(jīng)說明，大眾內(nèi)部對經(jīng)營壓力的判斷正在升級。

過去幾年，大眾并非沒有降本，也并非沒有推動電動化和軟件化轉(zhuǎn)型。但如果最高10萬人規(guī)模的調(diào)整進(jìn)入討論范圍，意味著大眾面對的已不只是短期利潤波動，而是更深層的結(jié)構(gòu)問題，曾經(jīng)支撐它成為全球汽車巨頭的規(guī)模、平臺化、德國制造體系和工會制度，正在新的競爭環(huán)境中變得越來越沉重。

大眾還在賣車，但賺錢變難了

從2025年財報看，大眾還沒有到“賣不動車”的程度。

2025年，大眾集團(tuán)營收約3219億歐元，與上一年基本持平；全年汽車銷量約900萬輛，也只是小幅波動。但同一年，大眾營業(yè)利潤降至約89億歐元，同比下滑53%，營業(yè)利潤率只有2.8%。

可見，大眾的收入和銷量仍在，但利潤率已經(jīng)明顯承壓。這意味著問題不只是需求下降，它的產(chǎn)品組合、成本結(jié)構(gòu)以及盈利模式都同時出現(xiàn)了壓力。

燃油車時代，大眾可以依靠全球規(guī)模、平臺化開發(fā)和中國市場利潤，攤薄龐大的制造與研發(fā)成本。歐洲提供品牌和技術(shù)中心，中國提供增長和利潤，北美、南美等市場承擔(dān)補(bǔ)充作用。只要銷量足夠大，復(fù)雜的多品牌體系以及全球供應(yīng)鏈，都可以被規(guī)模覆蓋。

現(xiàn)在，這套平衡正在被打破。電動化需要持續(xù)投入，軟件平臺拖慢產(chǎn)品節(jié)奏，歐洲電動車需求不穩(wěn)定，中國市場進(jìn)入價格和智能化雙重競爭，美國市場又受到關(guān)稅和政策不確定性影響。大眾仍然是一家年銷量接近900萬輛的公司，但規(guī)模不再直接等于利潤了。

進(jìn)入 2026 年后，資本市場對大眾的耐心明顯下降。按大眾集團(tuán) 2025 年末 524 億歐元市值計算，截至 6 月底，其市值已降至約 376 億歐元，半年內(nèi)蒸發(fā)接近 150 億歐元，跌幅約 28%。這意味著，重組不只是成本問題，也是在回應(yīng)市場對其盈利能力、轉(zhuǎn)型效率和組織韌性的重新定價。

大眾最需要警惕的，是過去支撐利潤的結(jié)構(gòu)開始松動。工廠、員工、供應(yīng)鏈、品牌層級和區(qū)域組織，過去是全球化優(yōu)勢，現(xiàn)在正在成為固定成本。營收還能守住，利潤卻先失守，說明龐大的體系已經(jīng)開始反向吞噬利潤。

德國工廠被推上臺前

外媒報道中最敏感的部分，是潛在調(diào)整涉及德國本土核心制造資產(chǎn)。

據(jù)路透社轉(zhuǎn)引《經(jīng)理人雜志》報道，大眾考慮的潛在方案包括未來幾年最高10萬人規(guī)模的人員調(diào)整，并可能在中期關(guān)停漢諾威、茨維考、埃姆登以及奧迪內(nèi)卡蘇爾姆等工廠。其中：埃姆登自2024年底以來主攻電動車生產(chǎn)，約有7700名員工；漢諾威擁有約1.4萬名員工，生產(chǎn)T系列、ID. Buzz等車型和零部件；茨維考自2020年起全面轉(zhuǎn)向電動車生產(chǎn)，員工約8000人；內(nèi)卡蘇爾姆則是奧迪重要制造基地，擁有超過1.5萬名員工。如果這些工廠被關(guān)閉，可能使超過4.5萬個崗位面臨風(fēng)險；這將疊加大眾此前與工會達(dá)成的約5萬個崗位削減計劃。

大眾汽車在德國本土的工廠分布

這些工廠不是邊緣資產(chǎn)。它們涉及大眾在德國的制造根基，包括奧迪的高端生產(chǎn)能力，也涉及大眾此前對歐洲電動車市場的判斷。尤其是茨維考和埃姆登，曾是大眾電動化轉(zhuǎn)型的重要樣板。如果它們被納入潛在調(diào)整范圍，至少說明大眾需要重新評估過去幾年對歐洲電動車需求、ID.系列競爭力和產(chǎn)能利用率的預(yù)期。

這也解釋了為什么工會反應(yīng)強(qiáng)烈。路透社5月曾報道稱，大眾工會主席Daniela Cavallo以及IG Metall工會高層重申，反對德國本土關(guān)廠是“紅線”。工會并非完全拒絕討論效率提升，也愿意討論如何提高利用率，但前提是不能破壞此前協(xié)議中的就業(yè)安全承諾。

這正是大眾改革的難點。大眾不是一家普通上市公司。它是德國工業(yè)體系的核心企業(yè)，下薩克森州政府是重要股東，工會和員工代表在公司治理中擁有很強(qiáng)影響力。管理層需要效率，工會要求就業(yè)安全，地方政府關(guān)心社會穩(wěn)定，這三者很難同時滿足。

德國模式曾經(jīng)幫助大眾保持長期穩(wěn)定。它保護(hù)工人，避免企業(yè)被短期資本壓力反復(fù)撕扯。但在行業(yè)快速轉(zhuǎn)型時，這套制度也會降低組織彈性。美國科技公司可以快速裁員，中國車企可以迅速調(diào)整組織和產(chǎn)品節(jié)奏，而大眾每一次改革都必須穿過監(jiān)事會、工會、地方政府和資本市場的多重結(jié)構(gòu)。

所以，大眾的改革難，不只是管理層有沒有決心的問題，因為任何一個真正有效的方案，都可能觸碰德國工業(yè)體系中最敏感的部分。

平臺化成就大眾，也拖慢了大眾

大眾過去的成功，很大程度上建立在規(guī)模和平臺化之上。

MQB平臺曾是全球汽車工業(yè)平臺化開發(fā)的典型案例。大眾通過統(tǒng)一底層架構(gòu)，讓不同品牌、不同車型共享研發(fā)、零部件和供應(yīng)鏈資源，從而攤薄成本、提高效率。疊加奧迪、保時捷、斯柯達(dá)、西雅特、賓利等品牌矩陣，大眾形成了從大眾市場到豪華市場的完整覆蓋。

燃油車時代，這套模式非常有效。發(fā)動機(jī)、變速箱、底盤、車身制造和供應(yīng)鏈管理，是傳統(tǒng)車企的核心能力。只要技術(shù)路線相對穩(wěn)定，平臺化越成熟，規(guī)模效應(yīng)越明顯。

但電動車和智能化改變了競爭邏輯。電機(jī)、電池、電控讓整車硬件結(jié)構(gòu)相對簡化，用戶對一臺車的判斷，也不再只看機(jī)械品質(zhì)、品牌歷史和制造精度，而是越來越看重智能座艙、輔助駕駛、補(bǔ)能效率、軟件更新速度和價格。

CARIAD就是這種沖突的集中體現(xiàn)。大眾曾希望通過CARIAD掌握軟件定義汽車的主動權(quán)，但過去幾年，這一軟件部門持續(xù)拖累集團(tuán)多個品牌的電動車和智能化節(jié)奏，SSP平臺延期也進(jìn)一步暴露了軟件與平臺整合的難度。

問題或許不在軟件團(tuán)隊的技術(shù)本身，而在于組織方式是否適配軟件開發(fā)。傳統(tǒng)汽車開發(fā)強(qiáng)調(diào)長周期，軟件開發(fā)則要求快速迭代和跨部門協(xié)同。大眾試圖用傳統(tǒng)整車開發(fā)邏輯管理軟件，結(jié)果是流程依然復(fù)雜，決策依然漫長，產(chǎn)品節(jié)奏卻追不上市場變化。

這也是平臺化在新時代遇到的問題。沒有統(tǒng)一軟件底座，電動車平臺難以形成協(xié)同；但要建立統(tǒng)一軟件底座，又必須打破品牌、區(qū)域、車型和供應(yīng)商之間長期形成的邊界。規(guī)模越大，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本越高，軟件平臺越難真正統(tǒng)一。

規(guī)模不是沒有價值。汽車仍然是重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)鏈、制造質(zhì)量和全球渠道仍然重要。但對大眾來說，規(guī)模的副作用已經(jīng)變得更明顯。工廠、員工、供應(yīng)鏈、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和多品牌體系，都不是可以隨時收縮的資產(chǎn)。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，大眾每一次調(diào)整都要牽動龐大體系。

這也是大眾今天的尷尬所在，過去的優(yōu)勢還在，但使用成本變高了。

中國是大眾必須面對的新規(guī)則

中國市場對大眾的意義，也已經(jīng)發(fā)生變化。

2025年，大眾集團(tuán)在中國交付約269萬輛，同比下滑約8%。這個規(guī)模仍然龐大，大眾仍是中國市場最重要的外資車企之一，但趨勢已經(jīng)不同。中國曾長期是大眾最重要的海外利潤池，如今卻成了價格、智能化和產(chǎn)品定義競爭最激烈的市場。

大眾在中國面對的不是單一競爭對手。比亞迪在新能源規(guī)模和成本控制上形成壓力；吉利、長安、奇瑞等傳統(tǒng)自主品牌加速轉(zhuǎn)型；理想、小鵬、蔚來等新勢力也改變了用戶對智化的預(yù)期。大眾過去擅長的品牌、渠道和制造質(zhì)量仍有價值，但已經(jīng)不再足以構(gòu)成決定性優(yōu)勢。

更重要的是，中國競爭方式正在外溢到歐洲，比如更快的產(chǎn)品迭代、更靈活的供應(yīng)鏈以及更強(qiáng)的軟件體驗。過去大眾在中國學(xué)習(xí)本土化，現(xiàn)在它不得不面對中國能力反向輸出到全球市場。

這也是大眾加強(qiáng)中國合作的背景。無論是與小鵬在電動車平臺和電子電氣架構(gòu)上的合作，還是與地平線等中國智能化供應(yīng)鏈企業(yè)的合作，都說明大眾已經(jīng)承認(rèn)，中國是大眾必須面對的新規(guī)則。

但外部合作無法替代內(nèi)部改革。如果只是購買技術(shù)，而不改變產(chǎn)品決策機(jī)制、軟件組織方式和市場響應(yīng)速度，合作只能緩解局部問題，不能改變集團(tuán)整體節(jié)奏。

這也是重組的悖論。大眾必須省錢，必須削減低效產(chǎn)能、修復(fù)利潤率。但電動化、智能化、軟件平臺，又都需要持續(xù)投入。它不能只收縮舊體系，還必須投資新能力。

如果外媒報道中的重組最終以某種形式發(fā)生，它表面上是人員和產(chǎn)能調(diào)整，深層則是大眾試圖把一個為燃油車時代打造的組織，改造成適應(yīng)電動化、軟件化和中國速度的組織。

大眾仍然擁有品牌、工程、供應(yīng)鏈和全球市場能力。真正的問題是，這些舊優(yōu)勢能否被重新組織。如果不能，它們就會從護(hù)城河變成包袱。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜楊林）