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嚴(yán)選好車163的第 1410 次推送

6月，零跑交出了一份亮眼成績(jī)單：全球交付93376臺(tái)，同比增長(zhǎng)95%，連續(xù)跨過8萬、9萬兩道關(guān)口，上半年累計(jì)交付近36萬輛。

這份打破品牌歷史銷量紀(jì)錄的數(shù)字，不是靠單一爆款撐起來的短暫泡沫，而是四大產(chǎn)品矩陣、國(guó)內(nèi)海外雙線同步爆發(fā)，實(shí)打?qū)嵠闯鰜淼囊?guī)模增量。

• 承擔(dān)銷量基本盤的C系列，隨著C10、C11、C16煥新上市，當(dāng)月全球交付突破3萬輛；
• A系列繼續(xù)穩(wěn)住大眾市場(chǎng)，零跑A10單月交付超過2萬輛；
• D系列持續(xù)向上突破，帶動(dòng)品牌均價(jià)邁入20萬元區(qū)間，零跑D19累計(jì)交付近兩萬臺(tái)；
• 海外市場(chǎng)則成為新的增長(zhǎng)極，6月出口2.1萬輛，占總銷量超過兩成，上半年，海外出口接近10萬輛，已超去年全年海外銷量，全球總交付量突破150萬輛；

7月份，零跑D99開始交付，B系列也將煥新升級(jí)，必將帶來新的增長(zhǎng)引擎，零跑月銷突破10萬臺(tái)指日可待。

當(dāng)研發(fā)、采購、制造、供應(yīng)鏈開始形成規(guī)模效應(yīng)，這9萬輛便不再只是銷量紀(jì)錄，而是零跑的又一分水嶺，沒人會(huì)質(zhì)疑零跑的銷量是否還會(huì)爆炸性增長(zhǎng)，人們唯一的好奇就是零跑的天花板在哪里。

也正是在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，零跑開始被全行業(yè)盯上了。

過去幾年，中國(guó)汽車行業(yè)一直在研究成功者，研究比亞迪如何把供應(yīng)鏈做到極致，研究華為如何重構(gòu)汽車產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，研究理想如何定義家庭用戶，研究小米如何制造現(xiàn)象級(jí)流量等等。如今，這份名單里，又多了一個(gè)零跑。

很多人都在試圖拆解同一個(gè)問題：跑出來的為什么是零跑？在一個(gè)越來越依賴品牌光環(huán)、營(yíng)銷聲量和流量爭(zhēng)奪的時(shí)代，零跑幾乎走了一條最“笨”的路：埋頭做產(chǎn)品、死磕成本、堅(jiān)持全域自研，把一家新勢(shì)力車企硬生生做到了月銷9萬輛。

同行爭(zhēng)相拆解它的成本模型、自研邏輯、渠道打法……良性競(jìng)爭(zhēng)之外，規(guī)模暴漲帶來的"成長(zhǎng)煩惱”撲面而來，站在風(fēng)口直面這場(chǎng)暗流涌動(dòng)的，是零跑科技高級(jí)副總裁、COO——徐軍。

面對(duì)全員對(duì)標(biāo)、暗藏博弈的現(xiàn)狀，徐軍早有預(yù)料：“樹大招風(fēng)很正常，我不怕別人盯著零跑，怕的是有人使絆子。”

在很多人看來，這是一句關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的回應(yīng)，但在采訪中，徐軍反復(fù)談到的，卻不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是流程、體系、組織、管理和全球化。因?yàn)樵谒磥恚?b>月銷破9萬輛并不意味著零跑已經(jīng)贏了，而是意味著另一場(chǎng)更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。

過去十年，中國(guó)新能源汽車比拼的是技術(shù)、產(chǎn)品和成本效率；未來十年，決定企業(yè)能否繼續(xù)向上的，比拼的將是體系能力、組織效率以及全球化運(yùn)營(yíng)能力。

這也是徐軍不斷強(qiáng)調(diào)"修內(nèi)功"的原因，在外界看來，零跑最大的優(yōu)勢(shì)是全域自研；而在徐軍眼中，全域自研只是第一道護(hù)城河，他更希望為零跑建立第二道更難被復(fù)制的壁壘——流程體系、組織能力和全球化管理。

因?yàn)椋?dāng)很多企業(yè)仍在討論如何賣出更多車的時(shí)候，零跑已經(jīng)開始思考另一個(gè)問題：如何成為一家真正意義上的世界級(jí)車企。

他提出中國(guó)車企出海三階段理論，設(shè)計(jì)出零跑獨(dú)一份的出海「四步棋」，他呼吁行業(yè)拒絕「內(nèi)卷外卷化」, 守護(hù)「中國(guó)新能源」這塊中國(guó)車企共享的國(guó)家名片。在他的邏輯里，外部圍堵、行業(yè)風(fēng)浪無從掌控，突圍的唯一解法從來都是向內(nèi)深耕、死磕內(nèi)功，少犯錯(cuò)、建體系。

“你不能保證每天都是風(fēng)和日麗，關(guān)鍵是要有防范能力，最重要的是修內(nèi)功，少犯錯(cuò)誤”。

“外邊刮風(fēng)下雨攔不住，自己下定了往前跑的決心，別人便永遠(yuǎn)攔不住。”

而這或許也是零跑從“黑馬”走向“頭部”的真正答案——銷量規(guī)模決定你能跑多快，體系能力決定你能跑多遠(yuǎn)。

以下是訪談實(shí)錄，略有刪減。

PART 01

當(dāng)所有人開始研究零跑，徐軍：被盯上，是成長(zhǎng)的代價(jià)

網(wǎng)易汽車：月銷沖到8萬后，零跑開始被盯上了，你最擔(dān)心的是什么？

徐軍：被盯上很正常，樹大招風(fēng)是必然，大家都會(huì)盯，同行良性競(jìng)爭(zhēng)是好事，零跑的能力都是在打中構(gòu)建的，大家打打更健康，盯，我覺得不怕，怕的是業(yè)內(nèi)私下使絆子，但這個(gè)也不排除，所以這就是成長(zhǎng)的煩惱。

就跟環(huán)境一樣，你不能保證每天都是風(fēng)和日麗，一定是有各種自然災(zāi)害存在，在自然災(zāi)害出來之前，你要準(zhǔn)備好，你要有防范的能力。

網(wǎng)易汽車：這是你現(xiàn)階段最大的焦慮嗎？

徐軍：焦慮是有的，最大的焦慮就是漲得太快了，然后被人盯上太早了，跟我們國(guó)家一樣，發(fā)展太快了，被太早盯上了。但市場(chǎng)法則就是強(qiáng)者恒強(qiáng)，你沒別的辦法，只能自己繼續(xù)做強(qiáng)。

一方面持續(xù)保證銷量持續(xù)提升，第二很重要的是保證自己的產(chǎn)品品質(zhì)讓消費(fèi)者滿意。

網(wǎng)易汽車：銷量上來了，帶來了哪些新的困擾？要如何防御？

徐軍：量大了，消費(fèi)者對(duì)你關(guān)注度也高，滿意度要求也苛刻，過去一些小毛病能容忍，體量變大后，大家容忍度變低，最好的防范就是自己少犯錯(cuò)誤，先做好自己，應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)過程中的煩惱，修內(nèi)功，把技術(shù)做扎實(shí)，把服務(wù)做的更讓消費(fèi)者滿意，體系搭建的更加體系化，我的底氣來自最終不靠人，而是靠流程和體系，誰來了我都能運(yùn)轉(zhuǎn)，不靠人管，靠流程體系管，我們把這套流程體系帶到任何一個(gè)國(guó)家，只要上面的指揮是一個(gè)懂的人，下面就能用流程體系塑造團(tuán)隊(duì)出來，中心思想修內(nèi)功，對(duì)自己再狠點(diǎn)。

網(wǎng)易汽車：體量大了，變成被追趕者后，零跑還需要警惕什么？

徐軍：零跑過去在公關(guān)和輿情這方面，嚴(yán)格來說組織不健全、能力不強(qiáng)，畢竟零跑還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，過去更多精力確實(shí)沒放在這，過去老板風(fēng)格也是埋頭做事、產(chǎn)品落地、干到位了再對(duì)外發(fā)聲，我們希望悶頭做好自己的事，所以很多人都說我們產(chǎn)品還行、營(yíng)銷不行，銷量數(shù)字大于營(yíng)銷聲量。

但現(xiàn)在體量上來了，這條路走不通了，媒介關(guān)系、輿情管理都要重新構(gòu)建，這也是成長(zhǎng)必須孵化的能力，也是我現(xiàn)在帶隊(duì)在干的事。

網(wǎng)易汽車：在公關(guān)、對(duì)外宣傳上，零跑有什么不可觸碰的紅線？

徐軍：老板千叮萬囑，零跑只干一件事：我們不說任何人的不好，這是公關(guān)和輿情工作的一道紅線。講產(chǎn)品、講自身的時(shí)候，絕對(duì)不拉扯別人，就算別人詆毀我們，我們也只強(qiáng)調(diào)自身優(yōu)勢(shì)，不能別人咬我一口我咬別人一口，這是我們統(tǒng)一的做事原則。

網(wǎng)易汽車：長(zhǎng)期來看，零跑的野心是什么?

徐軍：我們的路早就寫在那了，成為世界級(jí)的車企。

年銷400萬臺(tái)才能夠進(jìn)入全球前十，所以我們要最快速度沖到年銷100萬再?zèng)_年銷400萬，一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階往上滾，不管別人怎么樣，我的目標(biāo)很堅(jiān)定。

年銷100萬臺(tái)不是朱總單方面給我的任務(wù)，是我們共同努力的目標(biāo)，上了100萬臺(tái)才能離400萬臺(tái)再近一點(diǎn)，上了100萬臺(tái)才能進(jìn)中國(guó)前五，有了中國(guó)前五才有世界前十，時(shí)間就這么多，盡快往前跑，市場(chǎng)再淡也要想辦法完成目標(biāo)，外邊刮風(fēng)下雨攔不住，自己下定了往前跑的決心，別人也攔不住。

PART 02

搭體系建第二護(hù)城河，友商公認(rèn)零跑的團(tuán)隊(duì)很能打

網(wǎng)易汽車：比亞迪、吉利行業(yè)體量遠(yuǎn)大于零跑，零跑如何獲取生存空間？

徐軍：他們是老大、老二，是零跑在拼命往前追，我們現(xiàn)在是夾縫中求生存，最怕神仙打架殃及我們。但行業(yè)法則強(qiáng)者恒強(qiáng)，我們只想干好自己，只想能做強(qiáng)自身。

網(wǎng)易汽車：夾縫中突圍，零跑差異化打法是什么？

徐軍：要拼硬實(shí)力與軟實(shí)力，拼誰成本控制能力更強(qiáng)，誰運(yùn)營(yíng)效率更高，誰團(tuán)隊(duì)更玩命，誰戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。雖然比亞迪、吉利技術(shù)沉淀深厚，但零跑團(tuán)隊(duì)小而精干，決策鏈極短，所以效率很高。

兩年前我給朱總承諾，幫零跑構(gòu)建技術(shù)之外第二道護(hù)城河，也就是流程體系與團(tuán)隊(duì)能力，業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商、友商都公認(rèn)零跑團(tuán)隊(duì)很能打。

網(wǎng)易汽車：朱總是技術(shù)出身，成本意識(shí)極強(qiáng)，說服他加大品牌、軟性建設(shè)難嗎？

徐軍：其實(shí)不用說服，我們兩個(gè)觀點(diǎn)是相通的，只是解釋方法不一樣。

朱總是電子工程師，喜歡用數(shù)學(xué)邏輯來解決問題，但有時(shí)候用數(shù)學(xué)邏輯來做市場(chǎng)這道題相對(duì)來說不是特別的公平，很多市場(chǎng)問題很難用數(shù)字來呈現(xiàn)，但底層共識(shí)高度統(tǒng)一，就是零跑的品牌成長(zhǎng)路徑。

這個(gè)路徑，就是我曾經(jīng)講的第二門課——《讓產(chǎn)品進(jìn)千家萬戶》，我們的共識(shí)是，零跑的品牌絕對(duì)不是從上至下的，因?yàn)槲覀儧]錢做大規(guī)模高舉高打投放。像理想、蔚來、小鵬、華為手握大量資金，我們?nèi)谫Y只有一百多億，我們沒有實(shí)力從上至下去打品牌，對(duì)于零跑來說，這條路是不成立的。

我們只能走一條艱苦的路徑，就是從下至上的品牌路徑：靠產(chǎn)品走進(jìn)千家萬戶，靠用戶真實(shí)體驗(yàn)積累口碑，通過用戶自己真實(shí)的體驗(yàn)，然后知道這就是零跑。所以這條路徑方向，不用去跟朱總?cè)?zhēng)，因?yàn)槲乙舱J(rèn)同，零跑沒有含著金湯匙出生，只能靠自己的艱苦努力，成功路徑自然很艱苦。

零跑很內(nèi)秀，很多技術(shù)并不是先宣傳的滿世界都是，都是先干！朱總一直認(rèn)為產(chǎn)品力是最好的品牌，我們四年很少大額廣告投放，靠產(chǎn)品走量慢慢被行業(yè)與消費(fèi)者熟知，慢慢知道零跑究竟是誰，這條路徑從開始我們就有共識(shí)。

網(wǎng)易汽車：靠產(chǎn)品自下而上積累口碑，海外路徑也是這樣嗎？

徐軍：海外不是，國(guó)內(nèi)、海外品牌路徑不一樣，國(guó)內(nèi)從零起步，海外自帶 “中國(guó)新能源” 國(guó)家背書，沒有“中國(guó)新能源”這五個(gè)字，我們的路根本走不通，“中國(guó)新能源”就是品牌本身，因?yàn)橛羞@個(gè)背書，幫我們解決了市場(chǎng)教育問題，因?yàn)榈饺魏我粋€(gè)國(guó)家，談新能源必談中國(guó)，這對(duì)于我們是好事情，我們只要夯實(shí)品牌個(gè)性就行，我們只需要凸顯設(shè)計(jì)、性價(jià)比、本土化服務(wù)差異化，在這個(gè)上面做加法，因此，全行業(yè)應(yīng)該一起為中國(guó)新能源加分，不要內(nèi)卷外卷化消耗國(guó)家名片。

網(wǎng)易汽車：有了“中國(guó)新能源”背書，準(zhǔn)備好了體系能力，下一步是拼速度？

徐軍：就是拼速度了，我們第一個(gè)50萬臺(tái)用了64個(gè)月，第二個(gè)50萬臺(tái)用了48個(gè)月了，然后第三個(gè)只用了8個(gè)月，背后代表的就是零跑的加速度，我們叫時(shí)間復(fù)利，速度越快，我們就會(huì)得到更多，因?yàn)檫@是對(duì)于我們過去十年全域自研的一個(gè)最好的變現(xiàn)，在速度方面，我們零跑非常有信心，我們有能力跑的比別人快，這也得益于過去10年大家花時(shí)間，埋頭苦讀做功做功課，現(xiàn)在學(xué)以致用，通過實(shí)踐中把它變現(xiàn)，這是零跑過去十年打地基建設(shè)出的基礎(chǔ)能力。

PART 03

先跑未必贏，零跑出海有完整的“四步棋”

網(wǎng)易汽車：吉利、比亞迪等車企海外高歌猛進(jìn)，零跑出海進(jìn)度落后了嗎？

徐軍：先跑未必贏，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是這樣，海外市場(chǎng)也一樣，今天的海外市場(chǎng)跟過去燃油市場(chǎng)時(shí)代相比，發(fā)生了很大的變化。

過去中國(guó)汽車出海經(jīng)歷了三個(gè)階段，我們已經(jīng)走完前兩個(gè)，目標(biāo)沖刺第三個(gè)：

第一個(gè)階段叫中國(guó)制造，就是大量生產(chǎn)制造、貿(mào)易型出口，中國(guó)汽車也吃了這個(gè)紅利，即使當(dāng)下，也有很多車企依然處于貿(mào)易型初期；

第二個(gè)階段是中國(guó)智造，中國(guó)新能源的發(fā)展，跟過去出海不一樣的地方，在于我們每個(gè)企業(yè)上面頂了五個(gè)字——中國(guó)新能源，依托國(guó)內(nèi)新能源完整產(chǎn)業(yè)鏈、新質(zhì)生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)出海，背后是中國(guó)新質(zhì)生產(chǎn)力帶來的增效降本，“中國(guó)新能源”自帶品牌光環(huán)，是所有中國(guó)車企共同的國(guó)家背書；

第三個(gè)階段是中國(guó)創(chuàng)造，中國(guó)汽車未來一定是要成為全球化的企業(yè)，不止是硬件出海，還有軟件出海，軟件出海不止是車定義出海，還有管理出海。30年前，我們汽車的管理方案是跟日本學(xué)的，門店管理、5S標(biāo)準(zhǔn)等等，全是跟日本學(xué)的，今天這套管理的方法，已經(jīng)不太適用于新能源市場(chǎng)發(fā)展，中國(guó)是最大的新能源市場(chǎng)，在這種實(shí)踐過程中，已經(jīng)提煉出一套流程體系以及管理方法，是可以作為我們出海的另一個(gè)有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的東西，可以助力中國(guó)智造成為中國(guó)創(chuàng)造的東西。

也就是說，不只是硬件整車出海，還要輸出我們整套流程體系、管理方法、產(chǎn)品定義邏輯，做到中國(guó)技術(shù)適配全球市場(chǎng)、中國(guó)模式全球復(fù)用，這是我們最終目標(biāo)。

網(wǎng)易汽車：在“輸出管理”的高階出海階段，能贏的關(guān)鍵是什么？

徐軍：零跑目前取得的成績(jī)，得益于零跑已經(jīng)摸索出的一套中國(guó)新能源的管理方法與流程體系，這就是我們敢跟這些傳統(tǒng)的大哥們?nèi)リ滞蟮牡讱狻?b>我認(rèn)為最終新能源汽車競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)趨同的情況下，一定要打造第二核心盈利，那就是流程體系與管理，你運(yùn)作的越順暢，效率越高你越有可能勝出。那么面向海外市場(chǎng)也一樣，先跑未必贏，他輸出的產(chǎn)品，但如果輸出不了管理，他最后可能也會(huì)走慢下來。

舉例來說，我們只用了兩年的時(shí)間，基本上干了其他車企5-8年的事，我們用Stellantis這樣的一條快船，我們跟他深度的合作，各取所長(zhǎng)，互補(bǔ)的合作，我們出技術(shù)、出產(chǎn)品，他們出渠道、出供應(yīng)鏈，出金融體系，我們這么一結(jié)合，迅速在整個(gè)歐洲，兩年的時(shí)間，干了近1,000家店，覆蓋了40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，所以其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們找到這條汽車出海這條路的時(shí)候，我們已經(jīng)開始加快出海的路徑了。

網(wǎng)易汽車：零跑獨(dú)創(chuàng)的出海方法論具體是什么？

徐軍：零跑出海，我們有完整的四步棋——借船出海、順藤摸瓜、移花接木、高屋建瓴。這四步棋下出去以后，也就完成了我們管理的輸出，每一步都有機(jī)會(huì)去超越我們的大哥們。這是我過去多年出海的經(jīng)驗(yàn)，在不同行業(yè)，我反反復(fù)驗(yàn)證和提煉出的經(jīng)驗(yàn)。

舉個(gè)例子，我們出海的第二步叫順藤摸瓜，我們隨著Stellantis這艘大船出海，目的不是把貨只賣出去，而是要深入的去了解市場(chǎng)，到每個(gè)國(guó)家都進(jìn)行深入的融合，這個(gè)國(guó)家喜歡什么樣產(chǎn)品？有什么樣消費(fèi)習(xí)慣？什么樣的觸媒習(xí)慣？這些東西，都是要反哺我們后邊產(chǎn)品定義的，通過我們深入的去跟隨Stellantis出海，會(huì)一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家去夯實(shí)。東南亞怎么打？歐洲怎么打？非洲怎么打？每個(gè)國(guó)家里邊再具體怎么落，我會(huì)深入研究，然后一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家的去復(fù)制，一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家的成功，我這叫摘瓜，叫順藤摸瓜。

在這摸的過程中，我們就會(huì)把中國(guó)的這套管理經(jīng)驗(yàn)與方法，和當(dāng)?shù)剡M(jìn)行適配，適配完了就會(huì)成標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化以后接下來就移花接木，拿這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，到各個(gè)國(guó)家去復(fù)制，這是第一種移花接木，把我們中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合本土化，就可以傳到其他國(guó)家去。

第二種，是反向移花接木，比如，歐洲這些國(guó)家，傳統(tǒng)汽車有很強(qiáng)的底蘊(yùn)，即使現(xiàn)在汽車電氣化，也離不開底盤調(diào)校、工業(yè)設(shè)計(jì)等等，這些東西都是西方是非常成熟的，我們合作以后，就反向移花接木，把他們最優(yōu)秀的地方借過來，比如，今天上的零跑Lafa5，全球發(fā)布，生而為全球。它享受了全球的整體的設(shè)計(jì)理念，用了全球的一些設(shè)計(jì)元素，包括它的一些調(diào)校，都是符合全球市場(chǎng)。

對(duì)我們零跑出海來說，等于借助了那艘大船提供的便捷條件，也把其他國(guó)家一些優(yōu)勢(shì)，反向注入給我們，我們就變成了雙向移花接木，這些融合完了以后進(jìn)入第四步——高屋建瓴。

汽車這個(gè)行業(yè)一定是全球化，那么在考慮中國(guó)的時(shí)候，你必須全盤一起考慮，要把中國(guó)放在是世界上的一個(gè)國(guó)家來考慮，而不是站在中國(guó)考慮其他國(guó)家，這就需要你要有全球化的格局、全球化的視角、全球化的布局、全球化的產(chǎn)業(yè)的共享，這些需要一個(gè)大整合，需要你站在一個(gè)高度重新構(gòu)建你的藍(lán)圖，要高屋建瓴。締造出整個(gè)全球化戰(zhàn)略以后，中國(guó)執(zhí)行中國(guó)的戰(zhàn)略，海外執(zhí)行海外的戰(zhàn)略，到那個(gè)時(shí)候，我才認(rèn)為整個(gè)中國(guó)出海，才稱之為真正成功，這是我定義這四步的邏輯。

我們零跑已經(jīng)理解這個(gè)概念，我們正在踐行之中，在這步起步上，我不比別人慢，所以我有信心，在未來某個(gè)角落，我可以實(shí)現(xiàn)彎道超車，這是我們的底氣。

網(wǎng)易汽車：其實(shí)說到底還是搭體系，還是需要時(shí)間。

徐軍：對(duì)，需要時(shí)間，但是我們有一個(gè)好的基礎(chǔ)。

網(wǎng)易汽車：有車企為追求短期銷量粗放出海，為何零跑堅(jiān)決拒絕這種激進(jìn)打法？

徐軍：我認(rèn)為很多人還沒想明白，即使我說了，他們也未必理解為什么要這么做，即使理解了為什么做，他也不知道每一步應(yīng)該怎么做，這個(gè)東西差異很遠(yuǎn)，但零跑已經(jīng)想明白這件事了。

剛才我說中國(guó)出海是三階段，他們還停留在第一階段的思路——中國(guó)制造，他還停留在那個(gè)階段，整體商業(yè)邏輯是要銷量、要規(guī)模，但是扎根這件事情，并沒有完全想清楚。

其實(shí)他也沒錯(cuò)，但是新的時(shí)代的要求，我們?cè)诤Ｍ馕覀儾荒苓@么干，還是那句話，中國(guó)最終成就的一定是那五個(gè)字——中國(guó)新能源，一定是品牌構(gòu)建，品牌構(gòu)建的方法一定是扎根。

PART 04

把「中國(guó)新能源」這五個(gè)字毀了，對(duì)誰都沒有好處

網(wǎng)易汽車：現(xiàn)在行業(yè)產(chǎn)能過剩、內(nèi)卷嚴(yán)重，底層根源是什么？

徐軍：根源是中國(guó)新質(zhì)生產(chǎn)力高速發(fā)展，中國(guó)新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展是件好事情，但是按照咱們的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系匹配，今天是新質(zhì)生產(chǎn)力高度發(fā)展，供大于求，但生產(chǎn)關(guān)系依然是傳統(tǒng)的，傳統(tǒng)按勞分配生產(chǎn)關(guān)系沒有匹配，出現(xiàn)階段性產(chǎn)能過剩、行業(yè)陣痛，這是整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型帶來的大陣痛，短期無法規(guī)避，長(zhǎng)期行業(yè)會(huì)優(yōu)勝劣汰，國(guó)內(nèi)依舊大量家庭無車，市場(chǎng)空間仍在，所以各家全力競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，物質(zhì)極大豐富后才能實(shí)現(xiàn)按需分配。

網(wǎng)易汽車：海外呢？你在中國(guó)怎么成功的，在海外也要怎么成功？

徐軍：中國(guó)是最復(fù)雜的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)從T1到T6，業(yè)態(tài)非常不一樣。中國(guó)有最復(fù)雜的路況，最復(fù)雜的使用場(chǎng)景，最多元化的需求，所以中國(guó)市場(chǎng)玩轉(zhuǎn)了，玩明白了，玩轉(zhuǎn)世界任何國(guó)家基本上都OK。所以一定是要把中國(guó)的成功的經(jīng)驗(yàn)，去跟海外適配，拿中國(guó)經(jīng)驗(yàn)在海外做減法。

零跑是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，我們現(xiàn)在還是走在第一條路上叫借船出海，但是你其實(shí)可以看到我們也在干第二件事情，就是在中國(guó)區(qū)還有小海外的市場(chǎng)，比如中亞、東南亞一些國(guó)家，骨頭都很硬很難啃，但是我一定要去啃，我要做給大家看。比如，在緬甸我們有建廠，馬來西亞依托Stellantis合資建廠，建廠是一個(gè)硬投入，它并不代表說建了廠就算出海，建廠容易管理難，一定是管理出海，我們現(xiàn)在要在泰國(guó)注冊(cè)零跑子公司，就是為了要深化當(dāng)?shù)氐墓芾怼?/p>

網(wǎng)易汽車：但凡不做子公司，做總代模式的，都死了？

徐軍：都死了，所以我在烏茲別克斯坦在建分公司，泰國(guó)在建子公司，泰國(guó)市場(chǎng)我們預(yù)測(cè)可能要虧幾年，很慘的、很卷的，這就是我在重慶論壇上，我喊出那句話：反對(duì)內(nèi)卷外卷化，就是這個(gè)邏輯，因?yàn)榘选爸袊?guó)新能源”這五個(gè)字毀了對(duì)誰都沒有好處。今年的這次不是單打獨(dú)斗，我們是組團(tuán)出海，沒有中國(guó)新能源這個(gè)保駕護(hù)航，我們?nèi)嫱辏瑳]有什么競(jìng)爭(zhēng)力，單打獨(dú)斗都是死。

網(wǎng)易汽車：團(tuán)隊(duì)、海外管理需要大量人才，怎么解決人員缺口？

徐軍：我過去在華為有兩年完整出海經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在在零跑親自帶隊(duì)搭建營(yíng)銷、海外作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，四年來，我在零跑的最大貢獻(xiàn)就是帶出一支能打仗的團(tuán)隊(duì)。

網(wǎng)易汽車：但凡哪個(gè)老板是代表全公司流量的時(shí)候，這個(gè)公司就很危險(xiǎn)？

徐軍：也許吧，但是在零跑不是這樣，零跑我不是靠一個(gè)人，是要靠一體。帶團(tuán)隊(duì)，我執(zhí)行16字方針：我說你聽、我做你看、他做我看、他說我聽。

其實(shí)你看到只是我作為工作需要，我得站在前面去，一方面是我要站在前面去，另一方面是我也要身體力行去體驗(yàn)，體驗(yàn)完以后才好教別人，我自己都不會(huì)，我怎么帶團(tuán)隊(duì)，一定是我干完了，我知道水多深了，然后我知道怎么干了，才讓團(tuán)隊(duì)來跟我上。現(xiàn)在出海這塊還處在 “我做你看” 階段，我先把所有路徑摸清楚、踩完坑，再帶著團(tuán)隊(duì)落地。長(zhǎng)期來看，不靠單個(gè)人，靠標(biāo)準(zhǔn)化流程體系，體系成型后不管誰接手都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

網(wǎng)易汽車：你國(guó)內(nèi)海外精力怎么分配？

徐軍：主要還是在國(guó)內(nèi)，海外現(xiàn)在屬于孵化期，還沒開始產(chǎn)糧食，之前在華為的時(shí)候，有一句話，既要當(dāng)下多打糧食，又要增加土地肥力，現(xiàn)在屬于土地肥力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)期，明年后年，隨著海外工廠落地，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于穩(wěn)定后，我會(huì)逐步把精力向海外傾斜，從中國(guó)內(nèi)陸市場(chǎng)卷的程度來看，海外步伐會(huì)加快。

PART 05

只要你有創(chuàng)新能力，零跑特別愿意跟你一起贏

網(wǎng)易汽車：業(yè)界普遍傳零跑的采購對(duì)供應(yīng)商很會(huì)談價(jià)格，你怎么看這個(gè)評(píng)價(jià)？

徐軍：君子愛財(cái)取之有道，降本要有底線，不能不敬畏行業(yè)規(guī)則，不能不遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是最基本的江湖道義。

零跑降本是全域自研體系帶來的原生優(yōu)勢(shì)，我們對(duì)接合作方有兩條硬性標(biāo)準(zhǔn)：

第一：自身成本管理能力做到行業(yè)頂尖。零跑自己做極致成本管理，你得有能力證明，你的成本管理，是你這個(gè)行業(yè)里最牛的嗎？

第二：?jiǎn)渭兛炕A(chǔ)服務(wù)賺差價(jià)很難合作，但有創(chuàng)新模式可以共贏。你如果指望在零跑，通過服務(wù)掙大錢基本不可能，因?yàn)榱闩茏约撼杀究刂茦O強(qiáng)，但是零跑有一種掙錢的方式，只要你有這個(gè)能力，一定在零跑身上能掙到錢，那就是創(chuàng)新能力。

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做了一個(gè)試點(diǎn)，就是我自己的一個(gè)數(shù)字人，其實(shí)這是百度的項(xiàng)目，百度出了一個(gè)idear，要做徐軍AI推廣，最后是百度出資，零跑出人落地，項(xiàng)目做了以后，拿了大量行業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)，后續(xù)這套方案作為案例，對(duì)外賣給了其他多家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)多方共贏，也就是“羊毛出在狗身上，豬買單”的創(chuàng)新商業(yè)模式。

零跑的核心價(jià)值是可以給你各種別人給不了的機(jī)會(huì)，只要你有創(chuàng)新能力，零跑特別愿意跟你一起創(chuàng)新，做一些別人沒做過的事兒，對(duì)創(chuàng)新這件事情上，零跑的容錯(cuò)率還是有的，零跑有地歡迎來耕，你敢，你鋤頭夠硬可以來耕。

零跑不單純粗暴壓價(jià)，核心是創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值，錢不是省出來，是掙出來的、花出來的，要拿同樣的錢達(dá)到更多的效率，是靠同等資源最大限度放大價(jià)值。

網(wǎng)易汽車：零跑經(jīng)銷商盈利面有多大？

徐軍：渠道方面，零跑目前全國(guó)共計(jì)1100家門店，直營(yíng)店50多家，占比5%，貢獻(xiàn)了10%的銷量，零跑的渠道模型是非常成熟的，去年有80%的經(jīng)銷商盈利，去年大家做零跑是一件幸福的事兒。

網(wǎng)易汽車：如何看待零跑及新能源車企股價(jià)持續(xù)低迷？

徐軍：股價(jià)沒有單獨(dú)解題思路，是全行業(yè)大環(huán)境問題。資本市場(chǎng)是看預(yù)期的，本質(zhì)上，海外資本不看好中國(guó)新能源后續(xù)增長(zhǎng)，預(yù)判增速放緩甚至負(fù)增長(zhǎng)，其他頭部車企也全部同步下跌，這不是零跑單獨(dú)問題，企業(yè)知名度提升后一舉一動(dòng)都會(huì)被放大，只能靠做實(shí)銷量和經(jīng)營(yíng)改善預(yù)期。