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文｜肖漫
編輯｜李勤、楊軒

“回歸創(chuàng)業(yè)狀態(tài)”，去年李想說出這個目標后，理想汽車還在進行組織和流程精簡。

36氪汽車從多位知情人士處獲悉，理想即將圍繞產(chǎn)品決策流程進行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，計劃將產(chǎn)品部的部分關(guān)鍵職能拆分，并入研發(fā)部門。

從群組關(guān)系來看，理想汽車產(chǎn)品部由范皓宇負責(zé)，包含電動本體、空間智能、自動駕駛終端產(chǎn)品、交互設(shè)計、平臺運營、App與官網(wǎng)等。

了解調(diào)整動向的人士向36氪汽車透露，目前調(diào)整主要針對電動本體和自動駕駛等核心產(chǎn)品定義團隊，其中已經(jīng)明確的是，產(chǎn)品部的電動本體定義團隊，拆分并入劉立國帶領(lǐng)的整車研發(fā)部門；自動駕駛終端產(chǎn)品團隊將并進詹錕帶領(lǐng)的基座模型研發(fā)團隊。

“可能也有一部分體驗相關(guān)的產(chǎn)品人員進入劉杰的產(chǎn)品線?！币晃恢槿耸空f道。

接近理想高層的人士向36氪分析，整車產(chǎn)品定義決策流程繁瑣，在理想內(nèi)部遭詬病已久，核心原因就是產(chǎn)品決策有三個核心部門參與，前端是劉杰的產(chǎn)品線部門，中間有范皓宇的平臺產(chǎn)品定義部門，此外還有研發(fā)團隊。

而此次調(diào)整的核心要義也是讓“產(chǎn)品定義回歸研發(fā)”，以此希望縮短產(chǎn)品決策的流程，提升產(chǎn)品定義的效率和質(zhì)量。調(diào)整完成后，整車產(chǎn)品將由以前的三個決策部門，縮減為產(chǎn)品線和研發(fā)兩個部門，“少了中間的平臺產(chǎn)品定義”。

而智能輔助駕駛的產(chǎn)品屬性偏弱，是否必要與研發(fā)成為并列部門，在行業(yè)中一直有爭論。大部分公司的架構(gòu)中，輔助駕駛研發(fā)與產(chǎn)品都是同一個業(yè)務(wù)部門。理想此次將“產(chǎn)品交給研發(fā)”，也是順應(yīng)行業(yè)主流走向。

去掉中間環(huán)節(jié)，理想精簡產(chǎn)品決策流程

36氪汽車獲悉，此次調(diào)整已經(jīng)在理想內(nèi)部傳開，且進行了口頭通知。

從之前的組織架構(gòu)看，理想的“產(chǎn)品部”是一張覆蓋了車輛軟硬件體驗的大網(wǎng)，包含：電動本體、空間智能、自動駕駛終端產(chǎn)品、交互設(shè)計、平臺運營、App與官網(wǎng)等核心板塊，用戶能感知到的大部分體驗，都曾由他們定義。

“調(diào)整后，產(chǎn)品部會繼續(xù)負責(zé)空間智能、智能眼鏡等業(yè)務(wù)?！币晃唤咏硐氲娜耸空f道。

本次調(diào)整的核心變化在于縮短產(chǎn)品定義流程。在過去的架構(gòu)中，一款功能或車型需要經(jīng)過“產(chǎn)品線——產(chǎn)品部——研發(fā)部（工程實現(xiàn)）”三層流轉(zhuǎn)。調(diào)整后，產(chǎn)品部被抽離，產(chǎn)品線和研發(fā)部直接對接。

理想之所以同時設(shè)立的“產(chǎn)品線”和“產(chǎn)品部”，是2022年開始全面學(xué)習(xí)華為的成果。

2024年，理想產(chǎn)品組織架構(gòu)曾進行調(diào)整：將車型PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）從范皓宇帶領(lǐng)的產(chǎn)品部剝離出來，與商業(yè)PCT（產(chǎn)品商業(yè)團隊）合并為“產(chǎn)品線”，由劉杰帶隊。

產(chǎn)品線自此聚焦于產(chǎn)品商業(yè)成功的決策和操盤，負責(zé)收集、匯總來自用戶、專家、合作伙伴、行業(yè)的各類信息，據(jù)此統(tǒng)籌確定產(chǎn)品定義，并協(xié)調(diào)各個部門工作。

按照當時的設(shè)想，產(chǎn)品線的任務(wù)和目標是“實現(xiàn)商業(yè)成功，讓用戶滿意、公司賺錢”。在產(chǎn)品開發(fā)階段，側(cè)重與研發(fā)、供應(yīng)團隊配合；在上市期，側(cè)重與銷售端、市場營銷端配合。

而調(diào)整過后的范皓宇產(chǎn)品部，則退居一步，繼續(xù)聚焦智能駕駛、智能空間、電動平臺等“平臺型產(chǎn)品”。

當時理想試圖將自己從一個依賴爆款車的產(chǎn)品公司，轉(zhuǎn)型成一家組織流程健全且具備長期競爭力的流程化公司。具體到產(chǎn)品研發(fā)上，就是用嚴密的流程確保每一款產(chǎn)品都有精確的市場定位，避免盲目研發(fā)。但執(zhí)行的結(jié)果是組織變得臃腫，決策變得遲緩。

“我們出一次牌，同行們會出兩次牌。我們的迭代頻率相當于同行們看著我們的牌和我們打牌。”李想去年底曾承認公司效率變慢。

在去年三季度的財報電話會上，李想表示要重回創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，其中一項是“持續(xù)提升效率，而非占有更多的資源”，李想認為，只有價值增加了，效率提升了，關(guān)鍵問題解決了，才可以在高度競爭、高度變化的環(huán)境中持續(xù)滿足用戶的需求。

持續(xù)調(diào)整，理想還在尋找節(jié)奏

在汽車技術(shù)變化變慢，產(chǎn)品逐漸同質(zhì)化的當下，一小撮頂尖產(chǎn)品經(jīng)理已無法支撐理想打贏整場戰(zhàn)爭。李想一直試圖讓公司在產(chǎn)品定義以外，具備更完整的能力壁壘。

今年以來，理想已經(jīng)進行了多次組織調(diào)整——今年 1 月，為了迎接新一輪的 AI 競爭，理想將研發(fā)團隊按照基座模型團隊、軟件本體團隊、硬件本體團隊等進行整合；5 月底，理想在基座模型部門新增具身工程、具身交互、具身行為在內(nèi)的 3 個具身智能相關(guān)二級部門。

去年以來，理想汽車開始面臨銷量增長疲軟的壓力。而最新披露的交付數(shù)據(jù)顯示，理想6月共交付30895輛新車；作為對比，蔚來交付40597輛；小鵬交付40126輛。

行業(yè)普遍認為，其銷量承壓的因素，首先來自2025年的L系列改款保守，導(dǎo)致公司賴以為核心的產(chǎn)品競爭力，被同行快速追趕。同時，承擔(dān)著品牌純電突圍重任的 MEGA 和理想 i8 接連遭遇失利，這導(dǎo)致理想在純電賽道的勢頭，目前主要靠 i6 這一款車型支撐。

而一家以“領(lǐng)先產(chǎn)品力”為魂的公司，自然不能丟失陣地。尤其是今年乃至未來多年，行業(yè)競爭空前加大，高端市場玩家蔚來、鴻蒙智行、極氪等都已經(jīng)快速突圍，小米汽車也在躍躍欲試。理想汽車撼守產(chǎn)品力的壓力也隨之而來。

“首先是提高決策效率，免去那些開不完的無效會議。”有知情人士說，讓產(chǎn)品和研發(fā)直接對話。

當然，每次調(diào)整都伴隨著陣痛，權(quán)力結(jié)構(gòu)被分散重組，調(diào)整涉及的部門總會有人離開，原本的節(jié)奏會被打亂，然后等待重啟。

一個理想工程師告訴36氪汽車，陳偉離職后，理想基座模型的研發(fā)進展變慢，一些部門甚至有數(shù)月沒接到新需求。

長期來看，理想正在通過組織調(diào)整讓公司回歸創(chuàng)業(yè)模式下的作戰(zhàn)狀態(tài)，但短期的陣痛勢必也要經(jīng)歷。