一家文化產業集團換帥，來的人卻不是文旅系統出身。

7月1日，陜西文化產業投資控股集團（以下簡稱陜文投）迎來新任黨委書記、董事長莫勇。此前，他任職于陜西有色集團，擔任黨委副書記、董事、總經理，再往前其曾任陜建集團的副董事長。

這場人事調整最有意思的地方，不是陜文投換了一個董事長，而是陜西把一個長期在產業和工業系統里做經營管理的人，放到了一家文化產業集團的一把手位置上。

表面上看，建筑、有色礦山和文旅隔得很遠，但在地方國資的賬本里，它們其實有同一個問題：重資產、長周期、現金流、債務和資產盤活。

畢竟，文旅的詩和遠方，最后也要回到資產負債表。

陜文投換帥

理解這次換帥，需要先理解陜文投本身。

2009年成立的陜文投，是陜西省政府直屬的國有大型文化企業。它的定位從一開始就很清晰：做陜西文化資源的整合者和文化產業的投資平臺。

它要做的不是開幾家劇院、拍幾部片子，而是把陜西的歷史文化、景區資源、演藝項目、園區資產、基金投資和城市更新，裝進一個國資平臺里。

諸如照金紅色旅游小鎮、延安棗園文化廣場、安康瀛湖生態旅游景區，這些陜西文旅版圖上的重鎮，背后都有陜文投的身影。在影視領域，《黃土高天》《風起霓裳》《裝臺》等作品也出自陜文投之手。

圖源：陜文投官網

回溯陜文投的發展，從2009年籌建至今，其迅速擴張并走向平臺化運營，已不再是單一項目公司，而是覆蓋了文化、演藝、影視、園區、基金、資產運營、金融、數字文化、文創等多個業務板塊，一個盤子很大的省屬文化產業集團。

當下，相比做大盤子，它面臨的真正新命題是在文旅復蘇后，重新回答資產效率和經營質量。

其次，如果再把視野拉長，會發現近幾年各地文化產業集團的“一把手”更迭，正在出現一種微妙的變化，越來越多來自傳統產業、金融系統、政府經濟部門的干部開始執掌文化國企。

上海文化廣播影視集團（SMG）近年來的高管團隊中，有金融背景的干部比例顯著上升。浙江文化產業投資集團在組建過程中，也從金融和科技領域引入了大量人才。湖南廣電系的改革操盤者，往往兼具內容嗅覺和資本運作能力。

這種趨勢的背后，是文化產業底層邏輯的變化。

當文化產業從“小眾雅集”變成“萬億產業”，從“政策驅動”變成“市場驅動”，它對管理者的能力模型提出了新的要求。會講故事當然重要，但更重要的是能把故事變成可持續的商業模式。

此背景下，全國文化國企都開始進入經營時代，陜文投自然不會例外。

為什么是莫勇？

省屬國企換帥，從來不只是個人去留的問題。它往往是一次戰略信號的釋放。

莫勇的履歷，和陜文投此前“一把手”完全不同，幾乎全部刻在產業和實業領域，其鮮明的標簽是財務出身，精于資本運作。

1995年，莫勇從陜西財政專科學校畢業后，進入陜建十公司擔任會計。此后近三十年，他的職業生涯幾乎都在陜建系統內度過。從基層會計到財務科長、總會計師，再到陜西建工集團股份有限公司總經理、副董事長。

真正讓莫勇脫穎而出的，是陜建集團的那場上市攻堅戰。

2018年，陜建集團啟動整體改制上市工作。莫勇當時擔任陜建集團總會計師，是陜建集團整體上市的主導人之一。

據《新理財》的文章，莫勇帶領財務團隊持守匠心，勇挑重擔，在上市、金融、財務等工作中取得了一系列顯著的管理成果。

圖源：新理財

說白了，這是一個懂怎么跟錢打交道的人。

2023年12月，莫勇離開工作了近30年的陜建，調任陜西有色集團黨委副書記、董事、總經理，繼續發揮其財務與經營管理方面的能力，對內抓管理、促改革、推項目，對外拓市場、融資金、謀合作。

不到三年，再次調動——這次的目的地是陜文投。從建筑到有色，再到文化產業，莫勇的軌跡看似跳躍，但對企業一把手來說，幾者有幾個共通問題：都是重資產，都是周期行業，都需要和地方資源深度綁定。

所以，莫勇不是一個跨界得很突兀的人。

而基于陜文投當下的階段和面臨的新命題，即提升資產效率、提高投資回報、增強現金流、建立新的增長曲線。

他更可能是來重新梳理這家公司底層資產的：哪些資產能產生穩定現金流，哪些項目只是占用資金，哪些業務應該收縮，哪些資源可以和陜西文旅、交通、城投、金融系統重新組合。

這才是“為什么是莫勇”的答案。

換句話說，陜西國資不一定是給陜文投找了一個文化操盤手，而是給它找了一個資產操盤手。

莫勇的考題

莫勇面對的，是一個什么攤子？

陜文投作為陜西實施“文化強省”戰略的重要市場平臺，經過十六年發展，總資產超350億元，產業覆蓋影視生產、文化旅游、文化金融、藝術文創等領域。

從業務上看，陜文投并不缺亮點。

長安十二時辰主題街區年均接待游客220萬人次，全網傳播超百億次；秦文化主題演藝《赳赳大秦》去年9月首演以來，累計演出超400場，接待觀眾近60萬人次；今年1月，西部國際短視頻基地在西咸新區開園，號稱要打造“AI+短視頻”全產業鏈生態平臺。

但光鮮的業務數字背后，經營基本面卻沒那么好看。

據2025年度第二期中期票據募集說明書，近三年及一期，陜文投凈利潤分別為1237.38萬元、1382.72萬元、266.43萬元和-14655.66 萬元。

圖源：陜文投中期票據募集說明書

現金流方面，公司近年來的發展資金主要來源于籌資性現金流。近三年及一期，其經營活動產生的現金流量凈額分別為10067.66萬元、8877.13萬元、4422.56萬元和-13946.54萬元，投資活動產生的現金流量凈額分別為-167312.25萬元、-111426.45萬元、-162214.69萬元和 3343.28萬元。

公司債務壓力亦不小，截至2025年3月末，陜文投有息債務余額為2008616.31 萬元，占同期末總負債的比例為81.90%。

近三年及一期陜文投的資產負債率則分別為74.40%、73.09%、78.15%和78.55%，資產負債率處于偏高水平。

簡單說就是：體量大，但賺錢能力弱；擴張快，但造血能力不足。

7月2日，也就是上任的第二天，莫勇就帶隊到西安公司《赳赳大秦》演藝項目調研。7月3日，他又接連拜訪了國家開發銀行陜西省分行和中信銀行西安分行。

行程安排透露了優先項：一手抓業務，一手抓錢。

圖源：陜文投官網

在《赳赳大秦》項目現場，莫勇要求將該項目“真正打造為全國叫得響的頂流IP、標桿演藝項目”，同時強調要“提升管理質效”“強化精細化管理水平”“探索多元合作模式，爭取更大經營效益”。

這些話翻譯過來就是：項目要做大，成本要控住，錢要賺到。

在國開行和中信銀行，莫勇的主題則是“深化銀企合作”“賦能文化產業轉型升級”。對于一個資產負債率高企、依賴外部融資的文化企業來說，銀行的關系就是生命線。

顯然，莫勇的上任，不簡單是一次省屬國企常規輪換，站在陜西國資的語境里，這背后可能是陜文投正在被重新定義。

過去的陜文投，最重要的問題是如何把陜西文化資源做大。現在的陜文投，最重要的問題是如何讓做大的資產真正賺錢。

未來的陜文投，需要的或許正是一個能算清賬、管住錢、融到資的掌門人。而莫勇能不能成為那個答案，時間會給出判斷。