得大單品者，得天下。

作者丨嵐清

出品丨零售公園

前有山姆超市因下架多款自營口碑商品，轉而引進好麗友派，引發消費者集體“聲討”；后有胖東來聯名酒鬼酒推出200元“自由愛”白酒，單品年營收劍指10億大關。這一退一進之間，中國商超自有品牌的發展路徑已然清晰：大單品時代正在到來。

當“山姆背叛論”還在社交媒體發酵，胖東來、盒馬、奧樂齊等玩家卻用一個個爆款證明：消費者要的不只是低價，更是“閉眼買也不踩雷”的品牌信任。從9.9元白酒到200元聯名款，從基礎日用品到輕奢酒飲，商超自有品牌的戰場，正在從價格卷向價值。

尼爾森數據顯示，超半數中國消費者愿意為優質自有品牌買單，62%的人認為其已能替代同質化品牌商品。這波由嚴選單品引領的零售變革，或許正在改寫中國商超的競爭規則：得大單品者，得天下。

一、從價格戰到品牌戰

中國零售市場行業已經從傳統零售進入到自有品牌發展的窗口期。

其實自有品牌在中國并不是什么新發明。2010年代的傳統線下運營商超品牌，如家樂福、大潤發、沃爾瑪、華潤都擁有自營品牌，一般出售品類以生活基本用品為主，服裝、飲用水、調料等。

相對其他品牌商產品，這時期的自營商品主打一個性價比。

自有品牌的商品價格要比同類商品價格低5%—20%，而利潤要高出5%—15%。因為開發自有品牌無須支付品牌使用費，也減少了商品供貨代理的中間環節，同時可以節省大量的廣告宣傳推廣費用，所以一般自有品牌的商品比一般商品要便宜。

如今，中國自有品牌市場逐漸趨于成熟。沃爾瑪中國CEO朱曉靜在2025沃爾瑪供應商大會上表示，沃爾瑪中國的商品邏輯已轉變為“精選SKU、單品驅動、而非品類驅動”。

中國自有品牌經營的優勢已經不再是價格，而是質量。營銷也不再靠顧客線下的實體選購，而是配合一定宣傳推廣動作。選品也從較為基礎的日化用品到具有一定奢侈屬性的酒類、茶葉、蛋糕等。

除了白酒“自由愛”，胖東來另外爆火的單品還包括DL精釀小麥啤酒，預計年銷售額能突破5億元，自營茶葉2025年上半年銷售已超過5億，年內實現10億規模幾成定局。除此之外，胖東來的大月餅也是必打卡的網紅產品。

根據中國連鎖經營協會發布的“2024年中國超市TOP100”榜單，胖東來超市板塊銷售位列第19位，較去年躍升12位。其銷售額從46億元猛增至80.94億元，同比增長76.0%，而門店數仍保持在12家不變。在門店數量不變的情況下實現如此高速增長，胖東來的大單品戰略顯然起到定心針的作用。

胖東來的大單品戰略盈利模式顯然不是個案。

2024—2025年盒馬集團第一次實現全年盈利，其中盒馬自有品牌SKU超1200個，銷售占比35%。盒馬自營更是大單品爆款頻頻，如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕等。2024年，盒馬草莓盒子蛋糕的銷售額突破1億元，成為盒馬烘焙的億元級單品。

麥德龍在過去3年實現銷售額翻番，自有品牌商品占比超20%，在零食和凍品品類滲透率接近70%。網紅麥甄臻選鲅魚水餃的銷售額是普通水餃的20倍。

曾經的傳統商超也開始上迭代的步伐。永輝全面學習胖東來，雖然現在主要依靠采購胖東來品牌商品，但是也加快部署永輝自有品牌建設，目標將自有銷售占比提至40%。

二、大單品是怎樣煉成的

打造商超自營品牌，現在幾乎成為一種行業共識，只有在自營品牌的基礎上，才能醞釀出爆款大單品。

自營品牌的優勢在體現在成本和利潤管控。對商家來說，生產鏈路的全程管理讓商品的成本更透明，利潤率更可控，比直接購買品牌商品劃算很多。

盒馬通過185個“盒馬村”直控草莓供應，在上海佘山地區開辟了一個種植草莓的基地。消費者吃到的草莓盒子蛋糕，從蛋糕坯到草莓，從面粉到奶油，全部是由盒馬“一手包辦”的。全流程的管控也讓草莓盒子蛋糕原料成本降低20%。

又比如號稱“窮鬼超市”的奧樂齊，把德國“精簡高效”的基因與中國的經濟形勢與購買習慣相結合。SKU控制在2000以內，其中90%為自有品牌，通過規?；山档椭虚g成本，從而能夠支撐9.9元白酒、8.5元鮮奶這樣的爆品。這樣的低價是傳統的進貨式商超幾乎不可能打出的價格。

顯然單純卷價格的模式已經滿足不了消費者。一旦商品質量保證轉化成消費者對品牌的信任，想不出爆款都難。

胖東來在打造“透明供應鏈”的過程，同時也樹立消費者對品牌的信任，從而加強自營品牌的市場說服力。除了會明碼標價地標注成本價與售價外，胖東來也自建檢測中心，杜絕農殘超標商品上架。

這也是為什么胖東來進軍奶粉市場幾乎注定是一場勝仗。因為被食品安全折磨的家長，太需要一個可以依靠和信任的品牌了，并且為了這份信任，心甘情愿地接受產品溢價。

如此，品牌探索積累的信任，使自有品牌幾乎無需多余的廣告即可實現高轉化，形成“服務口碑→品牌信任→商品溢價”的閉環。

對商超來說，自營品牌更容易實現差異化經營，時令性靈活調整SKU也有利于爆款單品的營銷。去年夏天《黑神話：悟空》上線爆火，盒馬迅速推出“堿水金箍圈”面包，引起了互聯網熱議。

總的來說，較高的性價比、品牌擔保的優質產品以及時令性的營銷，都成為打造大單品的重要維度。

三、消費理性化與供應鏈升級

大單品營銷是否會成為中國商超長期的發展趨勢？

消費者一般分為價格敏感型和質量敏感型，經過市場篩選的爆火單品一般都能兼顧，消費理性化的趨勢讓購買大單品成為了一種保險的消費行為。大單品時代既是當下的中國商超體系化發展的階段性成果，也是持續盈利的一個可能性方案。

自營品牌打造大單品不僅僅是盤點銷售數據按比例進貨這么簡單，而是要考慮到成本監管、原料采購、生產工藝、陳列展示、廣告營銷、質量保障等多個環節，對于企業管理架構和組織程序的成熟程度有著很高的要求。

正是對每一環節的嚴格把關，胖東來、奧樂齊等成熟企業才能換來消費者的信任紅利，讓自營品牌的銷售得到保證。

同時，按照大單品的邏輯去調整SKU，對商超來說也能提高門店商品的周轉率和資金使用效率。如果可以形成超高性價比大單品矩陣，能夠極大精簡供應鏈，實現追求低毛利高效率的目的。

所以大單品爆款實際折射出的，是整個鏈路的完整與成熟。

在消費理性化與品質需求并存的當下，中國商超自有品牌的發展已然邁入深水區。無論是山姆的下架風波還是到胖東來的爆款神話，這場圍繞大單品的商業博弈揭示了一個核心邏輯：單純的價格戰已成過去，以供應鏈掌控力為根基、以品牌信任為護城河的大單品戰略，正在成為零售企業突圍的關鍵。

未來，成功的大單品需要同時破解三道難題：供應鏈的深度整合、品質信任的持續積累、消費場景的精準捕捉。

當永輝開始效仿胖東來，當奧樂齊用90%自有品牌占比實現“9.9元白酒”的極致性價比，這場變革已不僅是單個企業的嘗試，而是整個行業的集體轉向。

大單品時代的勝負手，歸根結底在于能否將“消費者想要的”轉化為“消費者信任的”。在這條賽道上，誰能在保證品質的前提下，把供應鏈效率做到極致，誰就能贏得這場“既拼價格，更拼價值”的新零售競賽。