美團的零售“兼容性測試”能否成功呢？

文｜郭夢儀

編｜王一粟

這個夏天，一場即時零售的大戰(zhàn)打得水深火熱，就在線上鏖戰(zhàn)如火如荼之時，一場圍繞線下零售生態(tài)的暗戰(zhàn)，正在悄然展開。

這次，美團再次鼓起勇氣，開始發(fā)力線下零售。

美團堪稱互聯(lián)網(wǎng)中的戰(zhàn)斗機，一路從尸山血海里殺出來，都是紅海業(yè)務(wù)，每一次都贏了。但對線下零售，美團一直沒啃下來。

而這次，美團重新出發(fā)，盯上了硬折扣超市。

近期，“快樂猴”硬折扣超市杭州店開業(yè)已經(jīng)進入倒計時，首店選址在杭州大關(guān)路291號，這個位置可謂“微妙”。

它距離大潤發(fā)僅400米，顯然是想要與傳統(tǒng)大賣場一爭高下；同時，它又巧妙地避開了盒馬NB，似乎在避免與同類型硬折扣競爭者的直接沖突。

但對線下零售，美團一直沒啃下來。“快樂猴”的出現(xiàn)，無疑是美團重返線下賽道的重要一步，代表美團正從純線上平臺向“店倉網(wǎng)一體化”新零售物種進化。

而這場看似與互聯(lián)網(wǎng)大廠和傳統(tǒng)商超爭奪市場的戰(zhàn)役，實則承載著更復(fù)雜的戰(zhàn)略意圖。

通過精簡SKU、動態(tài)定價與騎手資源復(fù)用，“即時零售+硬折扣+本地生活”的生態(tài)閉環(huán)，美團正以“兼容性測試”的姿態(tài)重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。

這次，美團能否探索出社區(qū)消費的“第三條道路”？

01 補上零售拼圖

今年3月，在一場內(nèi)部溝通會上，提出了美團未來十年的三大戰(zhàn)略方向：食雜零售、國際化與科技。

其中，“食雜零售”被列為優(yōu)先級最高的核心業(yè)務(wù)，而線下零售的再啟動，正是這條路徑上的關(guān)鍵一步。

“食雜零售”領(lǐng)域，除了B端供給職能的快驢業(yè)務(wù)外，真正的戰(zhàn)略落點，是面向C端的即時零售賣場體系。

如今，美團的即時零售業(yè)務(wù)，可以粗略一分為二，美團閃購扛鼎平臺模式，小象超市則撐起自營板塊。

最后是美團優(yōu)選，主要專注于次日達的社區(qū)團購，此前曾經(jīng)以下沉市場為主攻目標。但因為持續(xù)虧損和整體收縮的戰(zhàn)略要求，美團優(yōu)選目前只留下了廣州、杭州等少數(shù)城市的試點業(yè)務(wù)。

線上的即時零售美團已經(jīng)很強，但卻一直缺乏線下零售這塊“拼圖”。現(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)，則由快樂猴落地。

根據(jù)公開資料，快樂猴2025年的目標是跑模型。目前，快樂猴已簽約10家店左右，裝修及裝修完待開業(yè)的則有4家店，首店預(yù)計開在杭州拱墅區(qū)，8月29號開業(yè)，2025年年內(nèi)的開店計劃則可能也在10家左右。

而快樂猴的模式，更是“錨定”硬折扣：采銷分離+爆款買斷控成本，騎手配送間隙分揀提效率，14小時營業(yè)+動態(tài)定價搶市場，野心可見一斑。

02 硬折扣超市，解藥還是新坑？

這并非美團第一次嘗試實體店業(yè)務(wù)。

復(fù)盤美團的擴張史能看到，這家公司簡直就是一部沒有敗績的戰(zhàn)爭史，一個真正的“業(yè)務(wù)絞肉機”。但是在線下零售業(yè)頻頻“撲街”，這是為何？

一位不愿具名的生鮮電商的運營人士向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，一方面，是美團的流量打法、輕供應(yīng)鏈的模式不太適用于線下零售；另一方面，美團難以下沉做供應(yīng)鏈的深耕。

2017年，美團為了解阿里“盒馬鮮生”的商業(yè)模式，派出多個團隊考察后，于7月落地首家線下店“掌魚生鮮”，開始涉足線下生鮮零售領(lǐng)域。

次年，美團就在北京、無錫等地開出小象生鮮門店。當(dāng)時美團雄心勃勃給自己定下的目標是，在2018年開出20家店，2019年開出50家店。但最終，小象生鮮的擴張步伐也止步于2018年，在北京、無錫、常州共開出七家門店。

此后五年，美團都在嘗試線上線下結(jié)合的零售業(yè)務(wù)，如閃購、快驢等，再沒有推出純實體店項目。

為什么失敗？

要知道，生鮮電商本就是“燒錢大戶”，倉儲、物流、損耗成本極高。

美團當(dāng)時的策略是“大而全”，既要開大店又要做配送，但供應(yīng)鏈能力和選址經(jīng)驗不足，導(dǎo)致成本失控。

用業(yè)內(nèi)人士的話說，“像極了剛學(xué)會游泳的人直接跳進深海” 。

這次重啟線下店，美團瞄準的是硬折扣。而硬折扣與普通零售（傳統(tǒng)商超）的區(qū)別，在于用“低毛利、高周轉(zhuǎn)、少SKU”實現(xiàn)極致性價比，所以該模式在理論上具備效率優(yōu)勢，實際運營的門檻卻是更高的。

綜合品類硬折扣商超，如奧樂齊的特征就很明顯。

首先自有品牌占比極高。盒馬NB自營占比50%，奧樂齊90%以上為自有品牌，且嚴控質(zhì)量。

其次精簡需要SKU。比如，奧樂齊基于中國市場情況，就將SKU基本控制在2000個以內(nèi)，其中約1500個為生活必需品類，其余則根據(jù)時令、節(jié)慶等時效條件靈活調(diào)整。

總結(jié)就是，只有對供應(yīng)側(cè)的掌控力達到一定水準，硬折扣才能“活著”追求物美與價廉。

而光是自有品牌一項，就需要——高水平的品控與研發(fā)團隊；深度綁定工廠并承擔(dān)庫存風(fēng)險；自身具備將白牌“品牌化”的消費者認同度。

而這次的快樂猴，能否讓美團突破自己的瓶頸？

“快樂猴”要保證可持續(xù)的競爭力，美團則要回歸到“貨”的邏輯，改造“貨”的流通、庫存體系，乃至供應(yīng)商在商品生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的細節(jié)，確保商品性價比最優(yōu)，打造更能占據(jù)消費者心智的自營商品。

據(jù)多家媒體報道稱，目前一部分小象超市、美團優(yōu)選的供應(yīng)商也已經(jīng)與快樂猴簽訂了供貨合同，尤其在美團內(nèi)部的創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)，如買菜（小象超市）、優(yōu)選和快驢的部分供應(yīng)鏈和技術(shù)支撐等，都是互相開放的。

美團在自營商品方面也有了相當(dāng)程度的積累，尤其小象超市大力發(fā)展產(chǎn)地直采、基地直供的農(nóng)產(chǎn)品，目前已經(jīng)覆蓋全國200多個優(yōu)質(zhì)縣級農(nóng)產(chǎn)區(qū)，今年農(nóng)產(chǎn)品銷售有望超過200億元。

同時，小象超市還針對不同品類打造了多個自營子品牌，如日化清潔品類的“象優(yōu)選”、食品及預(yù)制菜的“象大廚”等，累計自營SKU超過了1000種。

據(jù)小編梳理看到，小象超市自營商品合作的供應(yīng)商，基本都是各自細分品類內(nèi)的產(chǎn)品專家級企業(yè)，如小象超市1L椰子水的合作供應(yīng)商——廣東綠島椰谷食品有限公司，其目前在越南、菲律賓等地擁有約18萬畝種植園自有椰林。

還有象小家多效酵素洗衣液的供應(yīng)商——浙江物產(chǎn)生物科技有限公司，前身為2005年的浙江嘉寶化工有限公司，年皂粒生產(chǎn)量達10萬噸，并且是寶潔旗下中國區(qū)汰漬品牌洗衣皂的指定供應(yīng)商。

未來，隨著美團再度重返線下實體領(lǐng)域，快樂猴如果能和奧樂齊、山姆一樣去培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略級供應(yīng)商，吸取小象超市的失敗經(jīng)驗，前途可期。但是與盒馬三年盈利的成熟模型相比，美團仍需經(jīng)歷3-5年規(guī)模效應(yīng)積累期。

03 “兼容性測試”下重構(gòu)零售業(yè)態(tài)？

無論是在即時零售領(lǐng)域打價格戰(zhàn)，還是布局硬折扣商超，美團真正的野心，在于打通“即時零售+硬折扣+本地生活”的三維生態(tài)，形成“消費-履約-服務(wù)”的全鏈路閉環(huán)。

這一閉環(huán)的構(gòu)建，不僅意味著美團在零售版圖上的戰(zhàn)略升級，更預(yù)示著其對未來消費模式的前瞻性布局。

美團對零售的威脅不在商品本身，而在其本地生活服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

傳統(tǒng)商超依賴“坪效”與“品類深度”，而美團則通過高效的配送網(wǎng)絡(luò)和豐富的服務(wù)生態(tài)，構(gòu)建了全新的競爭維度，使得其在零售市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。

美團的線下門店一旦成功，就會成為“前置倉2.0”，顧客到店消費同步補充線上訂單庫存；運力方面，結(jié)合“美團跑腿”網(wǎng)絡(luò)，美團可以實現(xiàn)“到店+到家”雙履約模式。

從外賣平臺到零售巨頭，美團的轉(zhuǎn)型是一場關(guān)乎“時空壓縮”與“服務(wù)升維”的戰(zhàn)爭。

當(dāng)線下門店成為即時配送網(wǎng)絡(luò)的“神經(jīng)末梢”，當(dāng)AI技術(shù)重塑商品流與數(shù)據(jù)流，這場零售革命的終局，或許將重新定義“消費”與“服務(wù)”的邊界。

能否在供應(yīng)鏈、運營效率與用戶體驗的三維坐標系中實現(xiàn)平衡，將是美團突圍的關(guān)鍵。

線下零售戰(zhàn)場硝煙未散，美團的新故事，正在書寫中。