文|蜜妹 文章來源|閨蜜財經

京東的“砸錢后遺癥”正開始顯現。

2025年8月15日，京東集團發布截至6月30日的第二季度財報，有點“冰火兩重天”。

一方面，其核心零售與物流業務依然穩健；另一方面，京東整體卻錄得高達8.59億元人民幣的經營虧損 。這與去年同期（2024年第二季度）105億元的經營利潤形成極大反差。

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深入探究財報細節蜜妹發現，外賣等新業務營銷開支的大幅增加，成為導致京東二季度虧損的關鍵因素。

二季度，京東營銷開支高達270億元人民幣（38億美元），同比增幅127.6%！其在總收入中的占比從去年同期的4.1%飆升至7.6%。

財報也說得很明確：該增加主要是由于用于新業務推廣活動的支出增加。

這筆錢，足夠再造幾個中小型互聯網公司。

財報里京東將業務分為京東零售、京東物流和新業務三大板塊。其中新業務主要包括京東外賣、京喜、海外業務等。

二季度，京東的新業務收入雖同比大增198.8%至138.52億元，但經營虧損卻高達147.77億元（20.6億美元），經營利潤率低至-106.7%！其中京東外賣無疑是這個虧損大戶的核心。

新業務的巨額虧損，不僅完全吞噬了京東零售（經營利潤139億，利潤率4.5%）和京東物流（經營利潤19.58億，利潤率3.8%）的利潤，還將整個集團拖入經營虧損的泥潭。非美國通用會計準則下（Non-GAAP）的經營利潤也僅有9億人民幣，利潤率僅為0.3%。

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另一邊，京東外賣閃電戰的成果確實也是有的。

二季報顯示，京東618期間，外賣業務日訂單量突破2500萬單。作為對比，美團2024年一季度日均訂單量約為6000萬單左右（公開數據估算）。

生態構建來看，京東外賣入駐商家超150萬家，全職騎手規模突破15萬人。這意味著京東在短時間內搭建起一個外賣網絡基礎。

需要注意的是，京東二季度經營虧損的原因并非僅僅局限于營銷開支的增加。

如上圖，從成本結構蜜妹看到，京東在履約開支、研發開支以及一般及行政開支等方面也呈現出不同程度的增長。

第二季度，京東的履約開支從2024年同期的172億元增加至221億元，增長28.6%；研發開支從42億元增加至53億元，增長了25.7%；一般及行政開支從21億元增加至33億元，增長了53.2%。

這些成本的上升，進一步壓縮了京東的利潤空間，加劇經營虧損的程度。

如京東CEO許冉所言，京東外賣深植于京東整體生態，并非一個獨立割裂的業務。從財務表現上也是如此。

京東外賣故事的核心賣點也是兩個字：協同。一方面用戶側可以利用京東主站龐大的用戶基數和618期間的用戶活躍度增長，為外賣導流，提升用戶粘性和購買頻次。

履約側則能夠復用京東物流強大的倉儲網絡（尤其是即時配送所需的“前置倉”）、配送隊伍（騎手與京東快遞員資源協同）和供應鏈管理經驗，理論上可提升效率、降低成本。

供給側則是通過京東的供應鏈優勢為外賣餐飲商家食材供應，甚至探索如“七鮮小廚”的供應鏈創新模式（菜品合伙人）。

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總的來看，京東此次的虧損并非源于主營業務的衰退或系統性風險，而是一次主動的、集中的、目標明確的戰略性投入。

某種程度上，京東二季度虧損9億，本質是向未來支付的昂貴入場券。這張門票通往的是一個萬億美元級別的本地生活市場，以及構建“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”宏大藍圖中不可或缺的一環——即時零售。

在即時零售領域，美團和阿里巴巴已經構建了強大的壁壘。作為一個遲到者，京東沒有溫和改良的空間，唯一的破局之道就是“閃電戰”和“飽和式攻擊”。

通過巨額補貼吸引用戶和商家，快速催熟市場，是打破現有市場格局最直接、也幾乎是唯一有效的方式。

圖表來源|QuestMobile（特此感謝！）

在蜜妹看來，這也是京東的一場豪賭，理論上的協同能否轉化為實際的運營效率和用戶體驗優勢，是決定這場豪賭成敗的關鍵。

京東需要證明京東物流的基礎設施和供應鏈能力這能降低外賣履約成本、提升效率，而不是相互掣肘。

另外除了補貼，京東外賣能基于其生態（如高品質商品供應鏈、會員體系整合）建立起獨特的、難以復制的價值主張。

最后，在達到關鍵規模后，能有效控制營銷和獲客成本，找到可持續的盈利路徑，減輕對核心零售利潤的依賴。

此外，所有的戰略都需要一個“時間窗口”。京東外賣最大的敵人或許不是美團，而是周期。

財報顯示，二季度京東自由現金流驟降至101億元（去年同期556億元），存貨周轉天數延長至34.1天——這意味著整個集團的“造血能力”在減弱。

綜上，如今的京東似乎正站在命運的十字路口。這條路通往的究竟是下一條康莊大道，還是深不見底的戰略泥潭？

文章僅供討論分析，不構成投資建議。本 文未注明圖片均來自于企業或監管部門公告，特此說明和感謝！