如何從組織、產(chǎn)品和生意指標層面，與市場需求更好的匹配，似乎一直都是小紅書有所欠缺的環(huán)節(jié)。

小紅書的商業(yè)化探索仍在繼續(xù)調整。

據(jù)媒體報道，小紅書公司將組建大商業(yè)板塊，柯南擔任總負責人，和之恒共同組成領導班子。小紅書的商業(yè)化廣告、交易業(yè)務的組織設置將不會發(fā)生變化，仍將是一級部門。

據(jù)悉，這一決策旨在商業(yè)化廣告業(yè)務和交易業(yè)務能夠更加深度協(xié)同，推動產(chǎn)品、技術、人才等資源的跨部門協(xié)作，以應對快速發(fā)展的需求。

作為近年來最受矚目的社交平臺，小紅書的商業(yè)化進程一直備受市場矚目。

公開數(shù)據(jù)顯示，小紅書的商業(yè)規(guī)模從2023年的400億，快速增長至2024年的1000億，一年時間翻了2.5倍。

這也帶動了小紅書估值的快速增長。據(jù)彭博社披露，金沙江創(chuàng)投一份標注為今年3月的內部文件顯示，小紅書估值已躍升至260億美元，較2023年底的170億美元增長超50%，并超過其2021年創(chuàng)下的200億美元歷史峰值。

而作為商業(yè)化的重要組成部分，廣告營銷和交易均為小紅書最核心的營收業(yè)務。

早在年初，小紅書便明確了2025年商業(yè)化業(yè)務的三大方向，即行業(yè)上從聚焦消費品向滿足多行業(yè)的需求擴展，重點向生活服務等行業(yè)突破；商業(yè)產(chǎn)品能力上，更多著力在種草投放之中的優(yōu)化、種草的投后度量以及客戶生意線索的直接交付等；生態(tài)上走向更大開放，未來將直接與更多平臺、不同行業(yè)商家品牌、MCN機構等形成連接。

但如何從組織、產(chǎn)品和生意指標層面，與市場需求更好的匹配，似乎一直都是小紅書亟需解決，但卻始終有所欠缺的環(huán)節(jié)。

是什么阻礙了小紅書的商業(yè)化進程？

過去，“頻繁的變化”是很多代理商和MCN機構對于小紅書商業(yè)化部門的集體印象。有機構甚至直言，頻繁的架構、策略變化，甚至從一定程度上影響了其增長速度。

2022年，柯南接管電商、商業(yè)化的產(chǎn)品和技術，開啟了對“社區(qū)流量如何轉化為交易價值”的探索；2023年8月，小紅書整合電商與直播業(yè)務，成立全新交易部，柯南兼任負責人，同時掌管商業(yè)部下屬的商業(yè)產(chǎn)品和技術板塊。

而如今柯南擔任大商業(yè)板塊總負責人，顯然是希望其打破小紅書“廣告”與“交易”的隔閡，將“種草”流量更高效地導向電商轉化。

而在零克互動創(chuàng)始人麋鹿先生sky看來，這與其說是變化，不如說是一種商業(yè)策略上的猶豫。從2019年小紅書剛剛開始啟動商業(yè)化進程開始，他就感受到了頻繁人員變化所帶來的影響。人員的流動周期大都在半年到一年，前一個對接人所提供的方法論和策略，到下一個對接人這里，就不再奏效了；針對MCN的扶持政策很難落地。

“這不僅僅是人員變更的問題，其實是策略層面的舉棋不定，今天想做這個，明天想做那個，所以才導致了人員變更或者是運營策略的頻繁調整。”這其中的糾結和猶豫，也來自于商業(yè)化與社區(qū)氛圍之間的矛盾。麋鹿先生sky認為，小紅書之所以能夠獲得今天的成功，主要就是源于其在社區(qū)理念上的堅持和信仰。因此，所有業(yè)務都只能在社區(qū)這一底層邏輯上進行拓展。但如何平衡商業(yè)化和社區(qū)氛圍之間的沖突，卻是個不小的難題。

不過，作為一個在電商紅海市場中飛速發(fā)展的后起之秀，小紅書電商業(yè)務的潛力，始終被市場所期待。2023年開始以買手模式開啟電商業(yè)務，到2024年小紅書電商GMV便突破了4000億元，商家數(shù)量增長8.1倍，年銷售額破億元的商家增長3.3倍，破5000萬元的商家增長近5倍。

用兩年時間釋放了市場的期待，但回頭望去，同期的抖音電商、快手電商的規(guī)模則分別為3.5萬億元、1.39萬億元。想要追上他們的推磨，小紅書仍有很長的路要走。

頭部品牌的運營策略傾向，可以被視為一種風向標。從尚未開通官方賬號的始祖鳥，到開了官方賬號，但卻尚未開通官方店鋪的lululemon、cos和拉夫勞倫等知名品牌來說，相對于其他渠道每月數(shù)百萬乃至上億的銷售體量，小紅書作為一個銷售渠道，顯然還沒有得到足夠的重視。

也正因如此，麋鹿先生sky向來反對品牌僅以小紅書作為單一銷售渠道。在他眼里，對于絕大部分品牌來說，淘寶天貓才是真正的基本盤，而小紅書的電商業(yè)務基因和消費心智都遠不夠成熟。在小紅書獲取有效流量，由淘寶天貓店鋪進行流量承接，這才是目前最為有效的運營策略。

廣告和流量的邏輯變了

而對于廣告業(yè)務來說，挑戰(zhàn)則更為艱巨。

凱度數(shù)據(jù)顯示，超過94%消費者在購物前會被種草內容影響。作為中文互聯(lián)網(wǎng)最重要的種草平臺，截至2025年8月，小紅書月活躍用戶數(shù)已突破3.5億。

但是隨著品牌方在營收預算上的逐步收緊，僅憑曝光量、點擊率和CPM（千人成本）等種草數(shù)據(jù)，已經(jīng)無法滿足當下市場的需求。據(jù)Gartner對全球范圍內不同企業(yè)調研得出的數(shù)據(jù)，在2019年和2020年，營銷預算占總收入百分比分別為10.5%、11%，后疫情時代，這一數(shù)據(jù)在2021年至2024年分別降至6.4%、9.5%、9.1%、7.7%。

種草雖好，但僅有種草，已經(jīng)遠遠不夠了。品牌們希望能“把錢花在刀刃上”，希望小紅書的種草效果能夠最終體現(xiàn)在ROI和銷量上。這不僅是博主和代理商們的挑戰(zhàn)，更是小紅書作為平臺方，必須要給出的答案。

做了多年的代理商，麋鹿先生sky坦言，小紅書目前所提出拆分人群需求，以差異化產(chǎn)品滿足用戶需求痛點的系列方法論，是一套適用于流量增長期的打法。但隨著流量紅利不再，競爭日益加劇，這一理論已經(jīng)很難給當下的運營提供有效助力了。

每個人能夠分到的流量愈發(fā)有限，因此就需要越來越精細化的人群觸達。這既需要有對消費人群有足夠的理解，更需要技術的跟進。而隨著目標消費人群越分越細，人群基數(shù)越來越小，賺錢也變得愈發(fā)困難。

這既是小紅書的難題，也是流量紅利期結束后，對傳統(tǒng)廣告商業(yè)策略的瓦解和重塑。

基于小紅書的流量平權和內容推薦邏輯，一個數(shù)十萬粉絲博主所發(fā)布的筆記互動數(shù)據(jù)，未必能優(yōu)于千余粉絲的博主。也正因如此，在小紅書上，很多百萬及幾十萬粉絲的博主幾乎很難接到商單，而中小博主想要實現(xiàn)持續(xù)的接單也并不容易。

這一流量邏輯也同樣適用于明星。從董潔、章小蕙到李誕，多位明星都曾在小紅書收獲過不俗的口碑和成績。但是在以UGC（用戶生產(chǎn)內容）為核心的小紅書，即便是明星，也很難得到特殊待遇。董潔的直播頻次降低到每月僅有一場；章小蕙近兩個月都未在小紅書直播，并開始將重心轉移到其他電商平臺上。

不培養(yǎng)絕對頂流博主，不擠壓普通用戶的表達空間，這種內容至上的流量分配邏輯，顯然與商業(yè)化有所沖突。或許也是在商業(yè)化目標的壓力下，趙露思通過10場有數(shù)千萬觀看量的直播，迅速成為小紅書首個粉絲數(shù)量突破2000萬的博主，這背后平臺所給予的支持與傾斜，或許也凸顯了小紅書在流量政策上的些許動搖。

畢竟，目前小紅書的營收結構仍以廣告為主，2023年其廣告收入占比接近80%。小紅書在2024年第一季度的營收首次突破10億美元，達到略高于10億美元的水平，凈利潤則飆升至2億美元，較去年同期的4000萬美元增長了4倍。

更大的難題，還在于廣告的商業(yè)邏輯發(fā)生了改變。

“以前是看到廣告，便可產(chǎn)生轉化。而如今的消費決策鏈條上，可能有來自大博主的評測，也可能有來自小博主的一條筆記，還有來自素人博主的一條感悟，每個人都在漫長的決策路徑中起到了作用，每個人都是關鍵貢獻者，但每個人也都不是絕對貢獻者。”

因此，在這個日趨復雜的消費決策邏輯鏈條中，每個環(huán)節(jié)都遭遇了發(fā)展瓶頸，而平臺如果不能提出到全新的商業(yè)變現(xiàn)策略，那么就會始終停留在種草這個階段。

面對這一困局，小紅書開放了從“種草”到訂單轉化的通路。今年5月，小紅書先后與淘寶、京東合作，站內“種草”廣告可直接掛上外部商品鏈接，用戶點擊后直接跳轉至淘寶天貓或京東完成交易。

據(jù)悉，此次合作的數(shù)據(jù)開放程度是從未有過的，這也是雙方平臺的核心資產(chǎn)之一。小紅書首次開放筆記的全鏈路數(shù)據(jù)，包括閱讀、評論、點贊、收藏、分享和關注；天貓后鏈路數(shù)據(jù)包括進店、搜索進店，加購、收藏、關注和成交。

“這是用來算 ROI 的。”根據(jù)麋鹿先生sky公司的實踐經(jīng)驗，參與“紅貓計劃”的品牌 ROI 可以達到4-5的水平，“雖然小紅書尚未尋找到突破現(xiàn)有瓶頸的方法論，但是種草能直觀看見銷售轉化率了，至少可以給品牌方交代了。"

（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者謝璇，編輯房煜）

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