▲這是靈獸第1667篇原創文章

傳統商超要么完成自我進化，要么被新物種所取代。

作者/十里

ID/lingshouke

1

分化的牌桌

零售業的“壓力測試”，從未像今天這樣真實而殘酷。

2025年上半年的商超財報陸續公布。數字的起伏背后，不再是單純的周期性波動，而是一場觸及根基的結構性分化。

一些玩家已找到穿越周期的增長引擎；另一些玩家則仍困于舊模式的慣性中，在轉型的漩渦里面臨失速風險。

毫無意外，沃爾瑪依然是中國市場上的“優等生”。

最新財報顯示，其中國區上半年實現凈銷售額58億美元，同比大增30.1%。

增長的主力來自山姆會員店——交易單量保持雙位數同比提升，在過去12個月新開8家門店。與此同時，線上業務同樣亮眼，電商凈銷售額同比增長39%，線上線下融合的發展態勢愈發穩固。

另一側，盒馬苦讀十年，終于金榜題名。

盒馬CEO嚴筱磊提出了新財年的宏大計劃：一年內新開近100家盒馬鮮生，進入50多個新城市。她同時透露，自年初首次實現連續9個月盈利以來，盒馬已在剛過去的整個財年里，保持了“每月盈利”的成績：“盒馬已實現整財年盈利。”

當然，并非所有玩家都能笑得如此燦爛。牌桌的另一邊，幾家商超正經歷著轉型的陣痛。

永輝的這份半年報，就寫滿了“代價”。

報告期內，營業收入約299.48億元，同比下滑20.73%；凈利潤由去年同期的盈利轉為虧損2.41億元。扣非凈虧損超過8億元，更直觀地暴露了主營業務面臨的壓力。

永輝將業績下滑歸因于門店結構調整和供應鏈改革。上半年，公司關閉門店227家，調改開業93家——對營收規模造成了直接沖擊。而毛利率同比下降0.78個百分點至20.80%，折射出供應鏈改革初期對盈利能力的暫時擠壓。顯然，這是一場深度的戰略重構，但其成效仍待時間證明。

同樣承壓的，還有中百集團與紅旗連鎖。中百集團凈虧損同比擴大近80%，營收下滑近20%；而扎根四川的紅旗連鎖，則交出了上市以來首份營收下滑的中期答卷。

在行業普遍承壓的大背景下，一些區域性龍頭展現出另一種“活法”——增利不增收，即銷售額下滑，但利潤卻上升。

例如紅旗連鎖與家家悅。兩者上半年營收分別同比下滑7.3%與3.79%，卻在利潤端實現增長：紅旗連鎖扣非凈利潤同比增長8.63%，家家悅凈利潤增長7.82%。

這種財務數據的“背離”，反映了這些企業將戰略重心從規模擴張轉向了內部運營效率的提升。通過優化門店網絡、加強成本費用控制等精細化管理手段，它們在營收規模收縮的情況下，反而提升了盈利能力。

一邊，是沃爾瑪、盒馬的強勢進攻；另一邊，是永輝的壯士斷腕和區域龍頭的固守城池。

這份看似割裂的成績單，卻在無聲地描繪著一個現實：零售業正加速進入“冰火并存”的常態化階段，深層次的結構性變革，已經揭開帷幕。

2

即時零售的沖擊

審視2025年上半年商超的財務報告，一個普遍性的疑問在于：為何眾多傳統商超的營收普遍出現下滑？

永輝超市同比下降20.73%，紅旗連鎖錄得上市后首次中報營收下滑，中百集團的降幅更是接近20%。除了企業內部的門店調整等因素，即時零售的戰火，成為解釋這一現象的關鍵變量。

“最明顯的變化是周末停車場都停不滿。”三線連鎖商超負責人王晨表示，“以前周六上午十點車位就快滿了，近兩個月都沒有這種情況。”

王晨的感受，正是2025年上半年，尤其是第二季度行業劇變的縮影。

由阿里、美團等平臺巨頭掀起的即時零售補貼競爭進入白熱化。高達500億元規模的補貼計劃、單日1.5億單的訂單量新高，這些發生在二季度的市場事件，其影響已直接體現在商超企業的半年度財報中。

而這場競爭的核心，是平臺利用其在高頻餐飲業務中積累的流量和履約網絡優勢，向全品類零售進行滲透。

值得注意的是，其增長最快的品類，恰恰是傳統商超的核心營收來源和客流引擎。據淘寶閃購公布的數據，“糧油米面”訂單增長335%，“休閑食品”增長312%。這些高頻、剛需的品類，本是維持大賣場客流穩定的“壓艙石”，如今正被線上渠道大量分流。

“以前顧客來買菜，總會順手帶幾包零食、一箱牛奶。現在，很多人只買菜，甚至是只買我們打折的特價菜。”王晨補充道，“我們后臺的數據顯示，不僅是客流量在下滑，客單價也在降。很多小件、沖動型消費的商品，顧客直接在手機上叫外賣了，根本不會特意跑一趟。”

王晨的觀察，揭示了即時零售的深層沖擊：它不僅在分流客流，更在“切碎”消費場景。它利用“30分鐘萬物到家”的便利性，將過去“一站式購齊”的完整消費行為，拆解為無數個即時、碎片化的線上訂單。

這種轉變，對傳統商超的商業模式構成了根本性挑戰。

早期電商分流的，更多是計劃性消費；而即時零售瓦解的，則是商超賴以生存的“地理位置護城河”和“一站式購齊”的核心心智優勢。它通過重構消費場景，將傳統的“人找貨”模式，轉變為線上觸達的“貨找人”模式。

這種沖擊效應，或許直接與財報數據形成邏輯閉環。

上半年，特別是二季度的營收下滑，可以視為線下客流與客單價雙雙承壓的直接后果。當消費者的即時性、高頻次需求越來越多地在線上被滿足時，實體門店的到店客流和銷售額自然會受到擠壓，這直接反映在營收總額的減少上。

深耕即時零售賽道的垂直玩家更也不容樂觀，叮咚買菜二季度財報顯示，毛利率同比降低了1.2個百分點。那么，對于傳統商超而言，挑戰則更為嚴峻。不僅要面對客流的流失，還要應對參與線上競爭所帶來的額外成本，這進一步壓縮了其本已微薄的利潤空間。

這種形勢，恐怕難以在短期內逆轉。

暑期所在的第三季度，通常是即時零售（尤其是冷飲、水果等品類）的消費旺季，平臺間的補貼競爭預計仍將持續。“我們已經在為三季度的業績做最壞的打算了，”王晨坦言，“這場仗，不是我們想不想打，而是已經被卷進來了。營收繼續下滑，恐怕是大概率事件。”

3

硬折扣趨勢

如果說，即時零售改變商超的客流和消費場景，那么硬折扣則伸向商品本身和供應鏈。

上半年，永輝等幾家連鎖商超的財報都顯示出毛利率有所下降。雖然其中有內部調整的影響，但外部市場的波動同樣“悲觀”。而過去相對分散的折扣店業態，如今迎來了阿里盒馬、京東、美團的集中入場，讓賽道更熱鬧。

它們的切入方式各不相同，卻都很精準。

盒馬從優勢出發，主攻生鮮，以盒馬NB小店為載體，聚焦高頻且可反復觸達的買菜場景。阿里體系在產地直采、自有品牌、品類管理上的儲備，使它能夠用更輕的模式深入社區，與傳統商超的生鮮區形成沖擊。

而京東的折扣店采取大店、多SKU的形態，與工廠直接合作定制白牌商品，從生產到貨架幾乎沒有中間環節，進價因此大幅降低。這種效率并非單純為了打價格戰，更重要的是在家庭批量采購市場占據一席之地。

再看美團的快樂猴，背靠美團優選的供應鏈和即時配送網絡，加上動態定價、近場配送、AI價簽和自動補貨等數字化工具，目標是在價格和便利性上同時發力，做成一個線下和線上高度融合的新型業態。

由此一來，在不少從業者看來，硬折扣的力量不僅僅是價格低，而在于改變了消費者對價格的認知。王晨向《靈獸》表示：“當折扣店的日常售價比商超促銷時還低，顧客自然會重新思考原來的價格是否合理，促銷的吸引力也會減弱。”

價格變化的連鎖反應，最直接的體現就是毛利率的壓力。永輝的半年報已經給出了一個信號：在內外部影響下，利潤空間很容易被壓縮。

不過，這并不必然意味著惡性循環。調整商品結構、提升自有品牌比例、優化供應鏈效率，都是商超可以主動選擇的方向。

事實上，硬折扣要求供應鏈更透明、更短、更高效，這反過來也在推動行業升級。過去那種依賴多級經銷和后臺返利的模式，雖然方便擴張，但鏈條長、反應慢、成本高的弊端一直存在。當新進入者用更直接的鏈路、更高的周轉和更低的成本證明“可以更快、更省”時，也為商超優化供應鏈提供了契機。

如果說即時零售的崛起改變了顧客“到店”的理由，那么硬折扣的擴展，則在讓商超重新思考“賣什么、怎么賣”的根本問題。

在這場博弈中，沒有中間地帶。傳統商超要么完成自我進化，要么被新物種所取代。（靈獸傳媒原創作品）

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