過去幾年，在智能化體驗(yàn)和性價(jià)比的雙重沖擊下，合資品牌的光環(huán)逐漸褪色，在中國的市場(chǎng)份額也一路走低，從2020年的63%下降至去年的35%左右，戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)攻為守。

面對(duì)被不斷擠壓的生存空間，有的選擇黯然退場(chǎng)；有的靜觀其變；有的則不甘退場(chǎng)，吹響反攻號(hào)角。

比如大眾投資小鵬和地平線，Stellantis和零跑聯(lián)姻，奧迪基于上汽平臺(tái)打造AUDI電動(dòng)車，別克“至境”發(fā)力增程，BBA全新一代國產(chǎn)智能電動(dòng)車，也都不約而同選擇了本土輔助駕駛供應(yīng)商，這些都是現(xiàn)成的例子。

有趣的的是，當(dāng)其他外資車企把目光投向外部，到處尋找本土技術(shù)外援時(shí)，深耕中國30年的福特卻謀劃了另一場(chǎng)大刀闊斧的內(nèi)部改革。

9月23日，福特中國宣布成立“福特汽車銷售服務(wù)公司”，全面負(fù)責(zé)管理福特品牌乘用車和皮卡在中國營(yíng)銷、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)，原長(zhǎng)安福特新能源科技有限公司副總裁兼營(yíng)銷中心總經(jīng)理陳曉波將成為新公司總裁。

消息發(fā)布后，福特中國總裁兼及福特國際市場(chǎng)集團(tuán)總裁兼CEO吳勝波第一時(shí)間在朋友圈寫下了：One Ford。

對(duì)福特而言，此舉能夠進(jìn)一步強(qiáng)化福特品牌形象，為中國消費(fèi)者帶來更加統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)、更加完善的產(chǎn)品系列，更加合理、便捷的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；同時(shí)，也能夠有效提升經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。

01

分久必合

設(shè)立兩家合資公司，曾是外資車企早期在中國“跑馬圈地”的成功范式，福特也不例外。

1995年，福特和江鈴達(dá)成合作，二十年后，主打商用車的江鈴福特借著SUV的東風(fēng)也開始進(jìn)軍乘用車市場(chǎng)，打破了和長(zhǎng)安福特涇渭分明的業(yè)務(wù)邊界，而彼時(shí)的長(zhǎng)安福特靠著福克斯、嘉年華、福睿斯、蒙迪歐等產(chǎn)品沖擊年銷百萬，最巔峰的2016年，福特在中國賣了127萬輛。

此后，中國車市慢慢邁入了殘酷的存量博弈時(shí)代，合資車企躺贏的日子一去不復(fù)返，福特中國也不例外，銷量曲線掉頭向下，2017年三季度之后更是陷入虧損的泥淖，截止到2022年，累計(jì)虧損達(dá)到了25億美元。

2022年年底，吳勝波空降福特之后，轉(zhuǎn)機(jī)開始出現(xiàn)。

這位曾經(jīng)深受GE傳奇CEO杰克·韋爾奇影響，之后又經(jīng)歷過國內(nèi)家電行業(yè)絞肉機(jī)般價(jià)格戰(zhàn)的職業(yè)經(jīng)理人堅(jiān)信一點(diǎn)：在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)高度飽和的紅海市場(chǎng)里，盲目追求規(guī)模已不現(xiàn)實(shí)，與其做“一條大池子的小魚”，不如做“一條小池子里的大魚”。

這種想法也直接影響了福特的產(chǎn)品策略。過去兩年，長(zhǎng)安福特一邊停產(chǎn)了旗下福克斯、福睿斯等不盈利的小車，轉(zhuǎn)而專注于探險(xiǎn)者、銳界以及蒙迪歐等大馬力和大空間車型，另一邊，福特為江鈴福特引入了更多的傳奇車型，比如被稱為SUV鼻祖的烈馬（Bronco）和被稱為小猛禽的游騎俠（Ranger）。

通過這一套組合拳，福特中國成功瘦身，重新走上了盈利的道路，與此同時(shí)，也將品牌錨定在更具差異化的“越野”與“性能”上，不僅提出了“Fun天性，去野行”的品牌主張，而且打造了專注于高端越野體驗(yàn)的渠道品牌——“福特縱橫”，后者可以提供豐富的改裝方案和多樣的社群活動(dòng)。

然而，一個(gè)內(nèi)生的結(jié)構(gòu)性矛盾始終存在。

過去幾年，長(zhǎng)安福特（專攻乘用車）和江鈴福特（商乘并舉）在渠道、產(chǎn)品和品牌上，始終未能形成合力，渠道雙軌制一定程度上割裂了福特品牌的形象和終端體驗(yàn)，本該互補(bǔ)的乘用與商用、城市與越野產(chǎn)品線，因?yàn)轶w系隔閡而各自為戰(zhàn)，無法將“Fun天性，去野行”這一銳利的品牌主張，通過一個(gè)統(tǒng)一的、強(qiáng)大的渠道準(zhǔn)確傳遞給目標(biāo)消費(fèi)者。

尤其是當(dāng)行業(yè)從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)為存量搏殺，價(jià)格戰(zhàn)橫行之時(shí)，兩套管理體系、兩套渠道網(wǎng)絡(luò)所帶來的內(nèi)耗，使得4S店的坪效和整體運(yùn)營(yíng)效率也難以保證。

因此，將長(zhǎng)安福特與江鈴福特的銷售渠道與服務(wù)體系統(tǒng)一整合，回歸“一個(gè)福特”的指揮體系，在極度內(nèi)卷的中國市場(chǎng)已不再是一道選擇題，而是一道關(guān)乎生存的必答題。

02

一個(gè)福特

在百年歷史長(zhǎng)河中，“一個(gè)福特”戰(zhàn)略曾拯救其于水火。

2006年，從波音空降的艾倫·穆拉利成為福特全球CEO，上任之后，穆拉利快刀斬亂麻，迅速把捷豹路虎、阿斯頓馬丁和沃爾沃?jǐn)[上了貨架，并且將無數(shù)的區(qū)域車型平臺(tái)整合為少數(shù)幾個(gè)全球型平臺(tái)，加強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，這一系列舉措讓福特扭虧為盈，并且成功渡過了后來的全球金融海嘯，成為底特律三巨頭中唯一沒有向政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的車企。

如今，當(dāng)外部環(huán)境風(fēng)云突變時(shí)，福特中國也試圖用同一種策略，通過戰(zhàn)略聚焦、產(chǎn)品精簡(jiǎn)和渠道協(xié)同在中國市場(chǎng)完成一場(chǎng)自上而下的自我變革，為接下來的產(chǎn)品攻勢(shì)掃清制度上的障礙。

渠道整合的關(guān)鍵在于打破過去的“雙軌制”，因?yàn)閮商转?dú)立的銷售體系意味著雙倍的土地、建店和人力成本。在核心城市，網(wǎng)絡(luò)可能重疊，相互爭(zhēng)奪潛客，在偏遠(yuǎn)的下沉市場(chǎng)，又有可能因?yàn)榍栏采w不足而錯(cuò)失客流，難以形成1+1>2的化學(xué)反應(yīng)。

截至目前，長(zhǎng)安福特新能源旗下約有270家銷售門店，而江鈴福特旗下的福特縱橫也在短短兩年時(shí)間內(nèi)拓展了約110家門店。

可以預(yù)見，在“一個(gè)福特”的戰(zhàn)略指引下，一家原本只賣銳界、蒙迪歐等傳統(tǒng)家用車型的長(zhǎng)安福特4S店，不久的將來就可以引入烈馬、游騎俠等硬核產(chǎn)品；而一家江鈴福特的展廳，也能為消費(fèi)者提供探險(xiǎn)者、銳界L等更多樣的主流選擇。

此舉將極大豐富客戶選擇，并且最大化提升4S店的營(yíng)收能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

根據(jù)福特官方消息，升級(jí)后的渠道將打造獨(dú)具一格的“福特縱橫”生活體系，覆蓋“體驗(yàn)空間”（縱橫空間）、“戶外生活社群”（縱橫社群）、“個(gè)性化精品改裝”（縱橫裝備）和“車輛服務(wù)/守護(hù)”（縱橫守護(hù)）四大板塊，打造戶外休閑、探索、野行、野趣的生活方式，帶給福特用戶“戶外全場(chǎng)景體驗(yàn)”。

目前，福特正全力加速新能源轉(zhuǎn)型，備受期待的全新國產(chǎn)智趣烈馬已經(jīng)在成都車展全球首發(fā)，并計(jì)劃年內(nèi)上市，屆時(shí)整合優(yōu)化之后的渠道也將為這款SUV的上市在銷售端提供有力的保障。

在品牌層面，渠道整合意味著品牌可以進(jìn)一步銳化。

福特可以集中資源，持續(xù)不斷地向市場(chǎng)輸出一個(gè)核心的品牌形象，即傳承百年的性能和操控基因，與生俱來的野探索精神，以及立足全球的品質(zhì)保障。

無論是都市轎跑還是硬派越野，無論是燃油還是純電，都將統(tǒng)一于“Fun天性，去野行”的主張之下，徹底結(jié)束過去品牌形象模糊、內(nèi)部相互稀釋的局面。

對(duì)福特來說，這既是一次對(duì)內(nèi)改革，也是一次對(duì)外反攻的序曲，更決定著一家百年車企在中國的重生之路，因?yàn)樵谛履茉磿r(shí)代，整合是大勢(shì)所趨，單打獨(dú)斗注定沒有未來。

編輯：熊宇翔

責(zé)任編輯：羅松松