大家好，我是地產(chǎn)高富帥。

萬科股票的暴漲，萬科最新債務(wù)展期寬容期臨近，萬科城市公司減員等等，這一周其實對于萬科來說，確實是最煎熬的，也是萬科地產(chǎn)人最煎熬的時刻。

早前面幾年，深鐵集團(tuán)一直都是親力親為的直接為萬科站臺，無論是內(nèi)部還是外部輿論導(dǎo)向，都是完全毫無保留的為萬科兜底。

但是本次債務(wù)展期的一系列操作，深鐵集團(tuán)的態(tài)度已經(jīng)有些許松動，轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在11月25日，當(dāng)天說萬科化債要考慮市場化道路，之后萬科股價跌了20%，處于2008年之后的最低點，而萬科債價格基本都只有發(fā)行價的20-30%。

本次深鐵集團(tuán)并沒有跟往常一樣無條件再次力挺萬科，11月27日，住建部的官媒用“市場化”的字眼做了報道，也就是說，萬科得靠自己了。

但光憑市場化，萬科是很難的，公司經(jīng)營性現(xiàn)金流為負(fù)的50多億，所以只能尋求債務(wù)展期。

在這一消息公布之前，萬科內(nèi)部就有傳出深鐵高層似乎有了不同聲音，從早期一刀切的救公司到如今保項目，已經(jīng)有了明確的表態(tài)。

房地產(chǎn)本質(zhì)是債務(wù)拉動經(jīng)濟(jì)，這個方式快是真快，但掙錢的速度追不上負(fù)債就會出大問題，我們現(xiàn)在的方法，就是騰籠換鳥，經(jīng)濟(jì)支柱從房地產(chǎn)切換到高科技，這幾年的歷次重要會議，都在不斷重復(fù)這個方向。

深鐵集團(tuán)作為深圳超大國企，這個節(jié)骨眼政治覺悟應(yīng)該還是清晰的，因此在對萬科的態(tài)度上就有了今天的市場化化債風(fēng)波，萬科的債務(wù)就要自己想辦法了。

深鐵已向萬科注入資金超過200億，而未來不久還將面臨57億債券到期，如今各大國際評級機(jī)構(gòu)仍然預(yù)測市場真正觸底還需要等到2027年以后。

所謂債務(wù)展期，其實就是企業(yè)到期沒法還錢，跟債主商量緩一緩，但這次萬科的操作，確實有點難讓債權(quán)人接受，涉及的這筆20億債務(wù)是“22萬科MTN004”中期票據(jù)，原本12月15日到期，萬科前后提了三個展期方案，核心都是展期一年且暫不付息。

可投票結(jié)果很直白：第一個方案零同意，反對率高達(dá)76.7%；支持率最高的第二個方案也只拿到83.4%的票數(shù)，離90%的通過門檻差了一大截。

這筆錢的債權(quán)人里85%都是銀行，20億對萬科的體量來說不算多，銀行這次硬氣一把，顯然不是在乎這點錢，更像是對萬科的一次提醒。

2025年前三季度公司權(quán)益凈虧損280.2億元，經(jīng)營性現(xiàn)金流承壓，手里的656.8億貨幣資金要面對3629.3億的有息負(fù)債，騰挪空間實在有限，但債權(quán)人原本的方案等于讓他們一年沒任何現(xiàn)金流，還沒有額外保障，換成誰都難同意。

其實如果放在五年之前，這種債務(wù)展期大概率會通過，因為市場完全不同，以萬科的這種規(guī)模體量與資產(chǎn)含金量，兌付是沒有問題的。

但是如今這種市場環(huán)境，企業(yè)越大似乎越不容易轉(zhuǎn)型，上頭似乎也沒信心持續(xù)無腦的砸錢，市場化化債其實對萬科來說還是更有利于后續(xù)的經(jīng)營可持續(xù)。

還是那句話，萬科早期高管躺著賺錢的時代過去了，如今必須要自己解決問題，考驗萬科真正經(jīng)營能力的時刻到了。

隨著這一波萬科的經(jīng)營調(diào)整，萬科對于組織管理方面提出了較高要求，從集團(tuán)層面的大合并到城市公司的最新布陣，萬科減員工作也提上了日程。

從巔峰期的6000億到今年剛過千億，萬科減員規(guī)模應(yīng)該在行業(yè)還是偏少的，相對比其他房企規(guī)?；瘻p員，萬科還算動靜不大。

隨著這一輪關(guān)乎萬科生死存亡的大決戰(zhàn)時刻來臨，萬科這波減員已經(jīng)在全國實施，如今總部層面也已經(jīng)有了一些動靜。

要知道，萬科之前在上海成立開發(fā)經(jīng)營本部的意圖其實就是集團(tuán)對地產(chǎn)業(yè)務(wù)強(qiáng)管控，從城市公司調(diào)配了不少人馬組建了新的職能部門。

這一次把萬科總部與開發(fā)經(jīng)營本部完全合并之后，成立了全新的總部職能：調(diào)整成新的13大中心——董辦、總辦、人力、財務(wù)、法律法規(guī)、投資、成本招采、審計、安全信訪、數(shù)智科技、營銷、工程、產(chǎn)品。

其中有幾個部門存在合并，因此職能權(quán)責(zé)方面有了一些調(diào)整，比如核心業(yè)務(wù)的工程技術(shù)中心就覆蓋了原客戶關(guān)系職責(zé)。

新成立的安全信訪中心就有了一些早期客戶關(guān)系的職能，包括：應(yīng)急管理 信訪管理 安全管理。

如今的總部幾大部門負(fù)責(zé)人，已經(jīng)是前萬科區(qū)首+深鐵核心高管的組合體，這套班子如何搭配得當(dāng)，對萬科這種體量的企業(yè)進(jìn)行最高效的管理，如今看來仍然是一個高難度解題。

隨著這一輪調(diào)整，總部編制肯定也非常緊張，而且個個都是大佬級別，想要穩(wěn)住自己的位置也絕非易事。

地產(chǎn)一品塘獨家獲悉，萬科本輪調(diào)整過后第一個總部層面高管變動：原萬科集團(tuán)安全管理中心負(fù)責(zé)人李峣已經(jīng)離職。

李峣，80后，本科畢業(yè)于天津商業(yè)大學(xué)，2007年加盟萬科物業(yè)，作為萬科物業(yè)的管培生出道，2008年擔(dān)任萬科物業(yè)大連公司品質(zhì)負(fù)責(zé)人。

隨后加盟萬科地產(chǎn)大連公司開啟地產(chǎn)客服工作，在萬科北方多個城市擔(dān)任城市公司客戶關(guān)系負(fù)責(zé)人角色，屬于整個行業(yè)第一批客戶關(guān)系核心經(jīng)理人。

2012年，李總調(diào)任萬科集團(tuán)總部，圍繞萬科客戶關(guān)系6+2步法、客戶滿意度體系與機(jī)制、線上化客戶觸點管理，進(jìn)行集團(tuán)級系統(tǒng)化體系搭建工作。

萬科對于客戶關(guān)系管理，客戶運營方面屬于行業(yè)第一梯隊，2014年萬科就與阿里團(tuán)隊有過合作，2016年順利達(dá)成合作，最終實現(xiàn)把客戶非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行有效可視化。

這也是李總調(diào)入萬科總部之后首先完成的核心任務(wù)，這一時期萬科對于數(shù)字化客戶運營已經(jīng)有了一定的成果。

這幾年客戶管理工作已經(jīng)是各大開發(fā)商最重視的職能，但是隨著很多暴雷房企的消失，這幾年很多客服經(jīng)理人也對自己職業(yè)生涯感到迷茫。

可以看到，在很多規(guī)模民企消失的同時，很多國企央企對于客戶管理，品質(zhì)管理卻更加重視，未來改善市場會越來越看重服務(wù)水平，因此，客服崗位仍然具備含金量。

本次萬科集團(tuán)關(guān)鍵崗高管的離職，或許是這一輪大調(diào)整期的開始，萬科總部幾大職能多屬于第一次業(yè)務(wù)磨合期，畢竟萬科集團(tuán)早期總部還是偏重戰(zhàn)略管控為主。

如今萬科集團(tuán)與開發(fā)經(jīng)營本部的直接合并，加上深鐵等高管的介入，這盤棋的管理難度已經(jīng)提升不少。

再等一天可能謎底就要揭開，萬科不會“成為恒大”，但可能成為"第二個融創(chuàng)"。

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