一汽-大眾完成體系的「蓄力期」！

1月1日，一汽-大眾正式發布2025年度業績，全年整車銷量超158.7萬輛，再次蟬聯合資車企銷量第一、燃油車銷量第一“雙冠軍”；燃油車市場份額逆勢同比增長0.9個百分點，創歷史新高。在電動化成為主流敘事、燃油式微的當下，還能圍繞一個不被“看好”的市場繼續上漲，回過頭來看，一汽-大眾取得這樣的成績不容易。

這1年，一汽-大眾很忙。一邊要穩住燃油車的基本盤，一邊要全速推進智能化與電動化轉型，一句話總結就是，既要守江山，又要開新局。疊加貫穿全年的內部組織架構的調整。一汽-大眾的2025年，始終處于一種多線并行、節奏密集、挑戰交織的高壓狀態里。

從年初「燃油車三步走」的戰略藍圖的展露，到不久前大眾品牌成功完成“全球首次燃油車告訴NOA24小時耐力挑戰”，以跨越1860公里的實測印證其智駕系統的可靠性與領先性。圍繞智能化的全速推進，一汽-大眾的目的是做到讓油車像電車一樣智能。

相比部分企業“all in”的激進轉型，一汽-大眾沒有跟風盲目押注純電，而是選擇了一條更穩健的轉型路徑——深耕智能化，以智能技術為紐帶，串聯起燃油、混動、純電三條賽道協同發展。這種不冒進、不保守的戰略定力，讓它在穩住基本盤的同時，也為后續的可持續發展踩下了加速鍵。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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合資的體系能力，從一汽大眾開始！

在配置內卷難以為繼、單點創新邊際效益遞減，越來越多人意識到，中國汽車市場的競爭主旋律，正在轉向更深層的體系化能力。這是支撐戰略長期貫徹、實現資源高效協同、快速響應市場變化的核心和基礎，特別是作為新舊賽道切換的窗口，2026年尤其關鍵。而在中國合資車企中，若論體系能力的深厚與完整，首先要看一汽-大眾。

時間拉回上世紀90年代初，捷達的入市，是一汽-大眾敲開中國家轎市場大門的關鍵一戰。在那個汽車還屬于「奢侈品」的年代，捷達憑借皮實耐用、省油好修的產品特質，迅速俘獲了中國消費者的心，不僅創下了 “百萬公里無大修” 的傳奇，更奠定了一汽-大眾在燃油車市場的口碑基礎。

緊接著，與奧迪的深度合作，又讓一汽-大眾實現了品牌的跨越式升級。奧迪的引入，不僅帶來了豪華車的技術與產品，更讓一汽-大眾掌握了豪華車市場的運作邏輯。全球頂級的豪華車制造標準、供應鏈管理體系與品牌運營經驗，將一汽-大眾的制造、研發和管理體系迅速拉升到國際一線水平。

要知道，這一時間節點的選擇，恰逢中國改革開放深入推進的關鍵時期，國家正尋求通過合資合作提升制造業水平。一汽-大眾作為中國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車企業，成功將德國大眾的先進生產技術和管理體系引入中國。也是從這個時候，汽車工業嚴謹的質量標準、科學的生產管理和系統的培訓體系，開始在這片土地生根發芽。

期間，還帶動了汽車零部件等相關產業的發展，在與一汽-大眾的合作中不斷成長，提升了中國汽車產業的國產化率和整體產業鏈水平。如福耀玻璃從1992年開始為奧迪100車型提供玻璃配套逐步建立起穩定的供應關系，在為大眾寶來車型配套時，首次嘗試完全正向開發模式，認識到自身在模擬仿真等能力上的不足，此后全面轉向正向開發。

可以說，合資在中國的體系能力，就是從一汽-大眾開始的。并且對比上汽大眾，一汽-大眾的這種體系能力優勢，還體現在更極致的協同性和執行力上。

如果說上汽大眾的體系更多依托于大眾集團的全球化布局，那一汽-大眾則是把本土化融合得更徹底。研發端，一汽-大眾的長春、佛山、青島三大研發中心，能夠快速響應中國消費者的需求，比如針對中國路況優化底盤調校、針對中國用戶的智能交互習慣定制座艙功能；渠道端，覆蓋全國的數千家經銷商網絡，形成從一線城市到下沉市場的完整布局，這種渠道深度是很多新勢力和后來者難以企及的。

三十余年來，一汽-大眾構建了一個覆蓋研發、生產、營銷等，深度融合中德優勢的超穩定、高效率的工業體系。這個體系在過去是規模與質量的保障，而在轉型期，則成為穩健轉型的最大底氣。它意味著，任何新技術、新產品的導入，都能在一個成熟、可靠、高效的平臺上快速實現規?；涞?，極大降低了轉型過程中的效率損耗。

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2026年，一汽大眾來到成本優勢的展示期！

如果說2025年是一汽-大眾基于這種體系化優勢進行階段性調整和奠基的一年，那么今年，將是一汽-大眾圍繞這種體系化優勢，真正展示其強大「成本優勢」的開局年。

2025年，智能化漸進式迭代貫穿三大品牌的核心關鍵詞。IQ. Pilot增強駕駛輔助系統的全面上車，讓油電同智真正落實，也帶來大眾品牌作為企業規模與價值的核心支柱，全年交付整車90.2萬輛，燃油車市場份額同比提升0.6個百分點；奧迪品牌通過與華為等頂尖科技企業的深度合作，在智能座艙、高階智駕領域持續突破，為終端市場注入高端科技溢價。

接下來，捷達品牌也迎來新的角色，在新的產品規劃下，借助成熟架構SOA的優先上車，不僅代表大眾接下來有望將智能化產品下放至10萬級以上。使命也非常明確，就是主攻被大眾品牌戰略性“放棄”的10萬元級入門電動車市場，以「新能源普及者」的定位重新進入市場。

隨著需求迭代帶動市場重構，一汽-大眾的競爭格局趨向豪華技術下沉+入門品牌上探，形成“豪華-主流-入門”的技術與利潤協同，而這是其他合資（包含上汽大眾）與新勢力均不具備的資源稟賦。

于是人們發現，一汽-大眾的3個品牌分別構成了3類企業的樣本，因此形成了一個的成本優勢的「閉環」：捷達像新勢力，用新勢力的成本邏輯搶占市場份額；大眾品牌像自主，依托龐大的銷量基數，負責規模化盈利；奧迪品牌則繼續保持其豪華車的基因，用品牌溢價反哺投入。幾乎相當于是在用一個小型生態的成本效率與資源稟賦，去參與單個細分市場的競爭。

諸如大眾品牌拋棄傳統合資品牌的研發思維，以本土研發的CMP平臺為核心，首次實現核心三電系統100%國產化，實現從產品定義到供應鏈管理的自主主；捷達品牌長期以來作為大眾在華的「第三品牌」,通過引入地方資本進行“混改”，重新講述一個新的捷達敘事。

三者并非孤立作戰，而是在研發平臺、供應鏈、智能制造等方面深度協同。比如，奧迪的德系基因和優勢，可以有序地下探至大眾品牌車型；大眾品牌規模效應帶來的成本優勢與供應鏈能力，可以反哺捷達品牌形成極強的市場競爭力；而三者在智能座艙、自動駕駛等領域的研發成果，可以實現共享與快速迭代。

這種「集團軍」式的體系協同，是單品牌作戰的新勢力或其它尚在調整中的合資品牌所難以比擬的。讓一汽-大眾能夠以德系駕控與品質的基因為統一標簽，在不同價格區間提供極具競爭力的產品組合的同時，實現“穩住基本盤”與“開拓新戰場”的動態平衡。

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一汽-大眾的過程，已經嘗到「結果」的甜！

回看2025的轉型過程，持續1年的忙綠，一汽-大眾已經在實踐中嘗到了轉型的初步果實。尤其圍繞智能化的推進，自然地將三個品牌、多動力的基盤用戶，有效地串聯并激活起來。

去年年初，一汽-大眾便對外公布了行業首個「燃油車三步走」的智駕路線圖，宣布一汽-大眾將全面開啟智能化時代；11月，一汽-大眾還成功完成“全球首次燃油車高速NOA 24小時耐力挑戰”，不僅驗證了其智能駕駛系統的穩定性和可靠性，更向市場傳遞了一個信號：一汽-大眾的智能化，不是某一款車的噱頭，而是覆蓋全品牌、全車型全動力的標配能力。

這解釋了為什么，在燃油車不“流行”的今天，一汽-大眾圍繞燃油車的市場份額卻不降反增。

數據顯示，速騰家族全年銷售251,918輛，續寫國民家轎的傳奇篇章；邁騰家族全年銷售215,861輛，同比勁增21.2%；A級兩廂車傳奇高爾夫全年銷量35,269輛，繼續捍衛細分市場冠軍地位。

同樣回升的還有一汽奧迪，如果將目光投向支撐銷量的具體產品，一汽奧迪A5L基于PPC豪華燃油智能平臺打造，深度整合華為乾崑智駕技術，在上市還不到一個月的時間，累計訂單數就突破1萬臺，單日交付最高突破一千臺。

這種以智能化為核心的轉型路徑的好處顯而易見。一方面，燃油車的持續熱銷，為電動化和智能化研發提供了充足的現金流，避免了因激進轉型導致的壓力；一方面，智能化的全面布局，讓三大品牌形成了協同效應，極大降低了研發和營銷成本。

隨著智能化技術的進一步下沉、電動化產能的進一步，可以預見站在新起點，一汽-大眾的競爭力也將得到持續提升。