誰能想到，昔日被中國消費者奉若神明的“索尼大法”，如今已經(jīng)被一家中國公司收入囊中。

2026年1月20日，索尼公司與TCL電子簽署意向備忘錄，雙方將成立一家合資公司，承接索尼全球家庭娛樂業(yè)務(wù)（包括電視和家庭音響）。

TCL電子持股51%獲得控股權(quán)，索尼持股49%！

這意味著，曾經(jīng)象征高端電視的索尼Bravia，實際運營權(quán)將被TCL轉(zhuǎn)入手中。

這個結(jié)果可能會讓很多人感到心情復(fù)雜，畢竟在上世紀(jì)八九十年代，一臺索尼電視就是家庭實力的象征。

但現(xiàn)在，全球電視產(chǎn)業(yè)的格局，已經(jīng)徹底變了。

上世紀(jì)90年代初，日本四大電視品牌（索尼、夏普、松下、東芝）包攬了全球90%以上的電視機出貨量。

以夏普為代表的日本面板廠商，更是掌握著全球超過90%的面板生產(chǎn)份額。全球首款壁掛式液晶電視9E-HC1，就是夏普發(fā)布。

而索尼更是憑借特麗瓏（Trinitron）技術(shù)獨步天下，其亮度和畫質(zhì)從1968年開始，就獨步行業(yè)，也是基于此，電視部門一直是索尼公司的利潤支柱。

蘋果前CEO約翰·斯卡利曾回憶，喬布斯當(dāng)年做企業(yè)的目標(biāo)不是IBM或微軟，而是索尼，他研究索尼電子產(chǎn)品的外觀和質(zhì)地，看它是如何制造出來的。

但花無千日好，2010年后，日本的四大電視企業(yè)都遭遇了不同的危機。

松下在液晶（LCD）和等離子兩條技術(shù)路線中押注后者，結(jié)果可想而知，虧得褲衩都不剩，尤其是在金融危機前一年，還掏出23.5億美元興建了一座等離子面板工廠，而后一蹶不振。

東芝，2006年以三倍溢價收購美國西屋電氣，轉(zhuǎn)型核電，直接掏空了家底。

本來電視和家電承擔(dān)著輸血重任，結(jié)果在金融危機中遭到重創(chuàng)，甚至還爆出了財務(wù)造假的新聞，鞠躬道歉。

夏普雖準(zhǔn)確押中了LCD路線，但受到“老大思維”影響，在OLED時代慢了半拍，不思革新，被三星一舉超過。

而過去他們引以為傲的“龜山模式”（類似于全產(chǎn)業(yè)鏈自研自造），也因為投資巨大，成了負面資產(chǎn)。

那么索尼呢？

從等離子時代到LCD、OLED時代，索尼一直是緊跟市場步伐，每年都在換代升級，可惜的是：既生瑜何生亮。

索尼最大的挫敗，就是遇到了中國隊。

根據(jù)產(chǎn)業(yè)咨詢機構(gòu)群智咨詢（Sigmaintell）的研報，2025年索尼全球電視出貨量僅為410萬臺，同比下滑13.3%，全球市場份額為1.9%，排在第十位。

前幾位都是哪些選手呢？

榜單前五名中，中國品牌占據(jù)三席（TCL、海信、小米），韓國品牌占據(jù)兩席（三星、LG），全球電視市場已進入 “中韓爭霸” 的格局。

此外，即便是在日本本土大本營，其主導(dǎo)地位也早已旁落。2024年中國電視機品牌在日本市場的占有率突破50%，排名前四位的家電品牌中有三個是中國品牌。

在財務(wù)層面，索尼2025財年第二季度財報顯示，其ET&S業(yè)務(wù)（含電視、音頻、視頻、家用相機等）銷售收入為5757億日元，同比下降7%；營業(yè)利潤為610億日元，同比下降13.1%。

索尼為什么會被中國企業(yè)搞得頭皮發(fā)麻？

上世紀(jì)80年代，也就是日本電視如日中天的時候，中國才剛剛打開國門，第一次和世界“對賬”。

1982年，26歲的技術(shù)員李東生還在一家叫TTK家庭電器有限公司的小廠里調(diào)試磁帶，他是中國首批恢復(fù)高考后被錄取的大學(xué)生——1977年12月，以物理、化學(xué)全縣第一名的成績，考入華南工學(xué)院（今華南理工大學(xué)）無線電技術(shù)專業(yè)。

大學(xué)期間，他與隔壁班的黃宏生、隔壁系的陳偉榮成為好友。三人畢業(yè)后分別創(chuàng)立TCL、創(chuàng)維，執(zhí)掌康佳，被業(yè)界稱為“華工家電三劍客”，一度占據(jù)中國彩電市場半壁江山。

畢業(yè)之后，李東生被分配至惠州市科委，本可安穩(wěn)做一名機關(guān)干部。但他卻執(zhí)著于技術(shù)研究，在TTK磁帶廠從技術(shù)員做起，使TTK磁帶三年內(nèi)取代日本貨，拿下全國銷量第一。

1985年，港方股東因香港回歸前景不明而撤資，TTK陷入危機。李東生臨危受命赴港善后，因為在香港街頭看到電話普及的景象，遂牽頭引進2萬臺錄音電話機試水，結(jié)果一炮而紅。同年9月，他推動成立TCL通訊設(shè)備有限公司，TCL品牌正式誕生。

因為對技術(shù)的沉迷，TCL一直想改變?nèi)毡静孰娨患要毚蟮默F(xiàn)實，到了2004年，TCL就已經(jīng)中國彩電市場的“王牌”，年銷量穩(wěn)居全國第一。

但李東生并不滿足于“國內(nèi)老大”的稱號，他深知，若想真正成為世界級企業(yè)，必須要在國際市場和日本市場硬碰硬，而捷徑，就是并購擁有渠道與專利的國際巨頭。

2004年1月，TCL宣布以8200萬歐元收購法國湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)；同年4月，又以5500萬歐元收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。兩筆交易使TCL一夜之間擁有了17個海外生產(chǎn)基地、4萬多名員工，以及覆蓋160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。

時任法國總統(tǒng)希拉克親自為李東生頒發(fā)法國國家榮譽勛章——這是中國企業(yè)首次兼并世界500強，震驚全球。

2007年，TCL的技術(shù)研發(fā)部推出首款LED背光彩電，實現(xiàn)3.6億元凈利潤，走出了因兼并而帶來的財務(wù)泥潭。

而后李東生做了一個艱難且孤獨的決定：向上游核心部件進軍。

2008年，中國彩電產(chǎn)量占全球近一半，卻嚴(yán)重依賴日韓進口面板。“少屏之痛，讓整機廠商毫無議價權(quán)，利潤微薄如紙。”李東生意識到，若不能掌握顯示面板這一“工業(yè)糧食”，TCL永遠只是組裝廠。

2009年，在全球經(jīng)濟尚未從金融危機中復(fù)蘇、國內(nèi)同行普遍觀望之際，李東生力排眾議，宣布投資245億元建設(shè)華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線。這是中國大陸首條自主建設(shè)的高世代線，也是當(dāng)時廣東省最大的單體工業(yè)項目。

當(dāng)時質(zhì)疑聲四起。有人問：“TCL一個做終端的，憑什么搞面板？”銀行猶豫放貸，地方政府擔(dān)心風(fēng)險，連部分高管都私下反對。但李東生態(tài)度堅決：要想和日韓企業(yè)競爭，“沒有全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力是萬萬不行的”

于是他親自帶隊赴韓國、臺灣考察，引進技術(shù)團隊，甚至說服三星、LG前高管加盟。為籌措資金，他再度抵押個人及父母房產(chǎn)，并推動TCL集團整體上市融資。

2010年，華星光電正式成立，1年后，首條8.5代線投產(chǎn)，良品率迅速達到95%，打破日韓壟斷。

此后十年，TCL在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域持續(xù)重投入。僅2010至2020年間，集團累計研發(fā)投入超千億元，華星光電單體研發(fā)投入常年占營收15%以上。

從2014年之后，華星就不斷崛起，成為中國唯一具備完整彩電產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，徹底擺脫了“缺芯少屏”的被動局面。

的確，索尼曾憑借XR認(rèn)知芯片等技術(shù)領(lǐng)先，但隨著TCL華星這樣的企業(yè)崛起，國產(chǎn)電視已實現(xiàn)畫質(zhì)芯片等關(guān)鍵突破。

那么，同一時期的日本電視企業(yè)在干嘛呢？

要么賭錯技術(shù)路線，要么因為利潤率低的原因，放棄了對面板的持續(xù)研發(fā)和投入。

在中國企業(yè)壓倒性產(chǎn)能和成本優(yōu)勢面前，日本電視企業(yè)逐步退守至產(chǎn)業(yè)鏈上游，慢慢消失在市場的眼簾……

比如索尼電視因為供應(yīng)鏈的問題，導(dǎo)致電視定價一直偏高（如55英寸XR7系列約10999元），而國產(chǎn)品牌在Mini LED等技術(shù)上進步迅速，性價比更高，這就使得即便是在日本市場，國產(chǎn)電視也越來越受歡迎。

2016年，夏普被富士康收購；松下在2021年徹底退出液晶面板業(yè)務(wù)；日本最后一座大尺寸面板工廠（夏普SDP）也于2024年關(guān)停。

當(dāng)然，我們今天看索尼與TCL的合資，并非為了打造一種“贏麻了”的敘事。

索尼“斷腕”電視業(yè)務(wù)，并非是因為他們的電視技術(shù)不行了，而是因為電視業(yè)務(wù)不賺錢。

在集團發(fā)展重心上，索尼早已將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向利潤更高的游戲、音樂、影視等娛樂內(nèi)容業(yè)務(wù)。

通過合資，索尼得以剝離重資產(chǎn)環(huán)節(jié)，輕裝上陣，同時通過品牌授權(quán)和技術(shù)授權(quán)（如畫質(zhì)調(diào)校的XR芯片）繼續(xù)分享高端電視市場的紅利。

其實，日本電視企業(yè)在玻璃基板、光刻膠、彩色濾光片等核心材料和精密設(shè)備領(lǐng)域，依然保持著不可替代的優(yōu)勢。

這也是一種從“臺前”到“幕后”的生存策略轉(zhuǎn)變。

而對TCL而言，合資也是想解決當(dāng)前的痛點——盡管其全球出貨量已位居第二，但TCL在高端市場溢價能力還是不足。

因為電視本身已是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，目前來看，TCL電子凈利潤率僅1.86%，賣一臺電視，可能都賺不到一百塊，而廠房、人工、研發(fā)、物流，全是重投入。要提升凈利率，就必須走向高端。

通過運營索尼和BRAVIA品牌，TCL能快速切入高端市場，有望改變“高銷量、低利潤”的現(xiàn)狀，而索尼在畫質(zhì)芯片、音頻技術(shù)、游戲影音生態(tài)調(diào)校方面的深厚積累，也將會助力TCL提升產(chǎn)品力，這一點和安踏收購始祖鳥有著相似之處。

若合資公司在2027年成立并順利投入運營， TCL和Sony的合并市占率有望達到16.7%，或?qū)⒊^三星電子的16.2%奪得全球第一，徹底改寫數(shù)十年來的全球電視品牌競爭格局，這也將是中國品牌首次沖擊全球電視市場桂冠。

20世紀(jì)80年代末，日本經(jīng)濟泡沫達到頂峰、科技實力在全球范圍內(nèi)極具影響力的階段，索尼創(chuàng)始人盛田昭夫在《日本可以說不》中暢言日本技術(shù)的全球領(lǐng)先，甚至說“如果日本拒絕向美國提供芯片，美國軍隊都將無法打仗”的激進言論。

但近四十年后，索尼卻將其核心電視業(yè)務(wù)交由一家中國公司主導(dǎo)運營。

從“日本可以說不”，到 “索尼不能說‘不’”，這一轉(zhuǎn)變，為日本消費電子產(chǎn)業(yè)的黃金時代，畫上了一個充滿象征意義的句號。

而TCL與中國電視企業(yè)的故事，則構(gòu)成了這個句號背后，新時代的注腳。歷史沒有辜負實干者，一個屬于中國高端制造的新故事，正翻開首頁。