2025年2月6日，豐田汽車公司（以下簡稱：豐田）宣布了重要的人事變更：現(xiàn)任社長、CEO佐藤恒治將出任新設(shè)立的首席行業(yè)官（Chief Industry Officer）；現(xiàn)任CFO近健太（Kenta Kon）將接任社長、CEO。

豐田官方表示，佐藤恒治兼任豐田副會長及CIO，可以專注于豐田與行業(yè)的廣泛發(fā)展，而近健太則能夠?qū)Ｗ⒐緝?nèi)部治理。這將加快公司管理層對內(nèi)外部環(huán)境變化的決策速度，同時建立一種能夠使豐田充分履行產(chǎn)業(yè)社會責(zé)任使命的架構(gòu)。

近健太這樣形容新的管理架構(gòu)：“現(xiàn)在，佐藤先生就像是日本國家隊的隊長。但對于我們俱樂部球隊豐田來說，我們將能夠著眼于更廣闊的領(lǐng)域。”

佐藤恒治（左）與近健太（右）

01

換帥，真的因為利潤下滑嗎？

豐田具體這樣描述此次調(diào)整的考慮：

· 汽車行業(yè)面臨嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境，亟需加快推進行業(yè)合作，以增強國際競爭力。在此背景下，佐藤恒治作為日本汽車工業(yè)協(xié)會（JAMA）會長將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。
· 佐藤恒治于去年5月被任命為日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會副會長，他將推動以制造業(yè)為中心的政策提案，推進產(chǎn)業(yè)合作，以提高日本的產(chǎn)業(yè)競爭力。
· 豐田要繼續(xù)推進向移動出行公司的轉(zhuǎn)型，不僅要加強行業(yè)合作，還需要拓展與行業(yè)外合作伙伴的關(guān)系。
· 在豐田內(nèi)部，提升公司盈利能力、降低盈虧平衡點是當(dāng)務(wù)之急，需要采取切實行動。而作為CFO，近健太一直專注于此，并且在豐田旗下Woven公司（主要負(fù)責(zé)軟件開發(fā)）積累了豐富的交叉管理經(jīng)驗。

外界最容易看懂的，或許是“第四條”，用我們最理解的語言講就是“降本增效”。

于是，結(jié)合豐田同日公布的2026財年第三季度業(yè)績（豐田財年周期通常為4月1日至次年3月31日），銷售額增長8.6%的情況下，凈利潤同比減少43%，很多人會下意識地認(rèn)為，佐藤恒治的“被撤”，是因為業(yè)績表現(xiàn)不及預(yù)期。

畢竟，豐田上一次遭遇大幅虧損的2008財年，也同樣經(jīng)歷了換帥，豐田章男接任社長。

但事實真的如此嗎？

本期利潤下滑更多因為美國對日本提高汽車關(guān)稅，以及整個行業(yè)面臨的成本上漲問題等客觀原因。同時，佐藤恒治也在2024年交出了一份凈利潤大幅提升的財報，同時面對主諸如中國市場的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，也給出了很好的應(yīng)對。

佐藤恒治也明確否認(rèn)了“因為業(yè)績而下臺”的說法：“有些朋友發(fā)信息問我是不是做了什么錯事，為了避免誤會，我得澄清一下，我沒有做錯任何事。這是我們一次非常積極、充滿前瞻性的思考。”

但對于長期盈利穩(wěn)定的豐田來說，這樣超過40%的利潤下滑并不多見，這折射出的是當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)所面臨的復(fù)雜環(huán)境與挑戰(zhàn)。

因此，我們不能說豐田的此番調(diào)整是單純?yōu)榱烁玫呢攧?wù)表現(xiàn)，而是應(yīng)對全球汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜環(huán)境的未雨綢繆。

這其實要從佐藤恒治的新角色談起。

佐藤恒治說：“未來我會將工作重心放在更廣泛的行業(yè)層面，包括日本汽車工業(yè)協(xié)會和經(jīng)團聯(lián)。”

佐藤恒治除去豐田公司內(nèi)部所擔(dān)任的職務(wù)外，還有兩個重要的身份：日本汽車工業(yè)協(xié)會（JAMA）會長和日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會副會長。而這兩個組織，在日本的產(chǎn)業(yè)界擁有舉足輕重的地位。

JAMA是日本汽車產(chǎn)業(yè)最核心的行業(yè)組織，而豐田是體量最大、影響力最強的企業(yè)，與其說豐田是日本汽車工業(yè)協(xié)會的會員，倒不如用核心“意見領(lǐng)袖”形容更為貼切。而JAMA的核心職能，不只是統(tǒng)計數(shù)據(jù)和發(fā)布報告，更是日本汽車產(chǎn)業(yè)整體利益的代表。

一個“冷知識”，JAMA在美國華盛頓特區(qū)、歐洲比利時布魯塞爾和中國北京也設(shè)有辦事處。

曾經(jīng)，我們國內(nèi)時不時傳來“豐田章男炮轟電動車”的言論，其實大多數(shù)時候都是他以JAMA會長的身份，站在為日本汽車產(chǎn)業(yè)長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的立場所講。JAMA更強調(diào)產(chǎn)業(yè)的健康、安全發(fā)展，為涉及數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)工人就業(yè)穩(wěn)定考慮。

同樣，日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會與日本商工會議所、日本經(jīng)濟同友會并稱為三大經(jīng)濟組織，其會長甚至被譽為“商界首相”，組織成員幾乎都是日本龍頭企業(yè)，在政治與經(jīng)濟領(lǐng)域擁有巨大的影響力，也是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的“緩沖器”和“催化劑”。

而無論是JAMA還是經(jīng)團聯(lián)，它們又都是生存于日本社會環(huán)境之下的。

日本作為成熟經(jīng)濟體，它的經(jīng)濟增量有限，而任何激進的變革都可能帶來整個社會的系統(tǒng)性風(fēng)險。同時，日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度集中，頭部企業(yè)有著巨大的影響力，決策的外溢性強。在這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下，結(jié)合日本強調(diào)共識、反對對抗、偏好漸進式改革的治理文化，我們其實就能夠理解豐田很多決策的形成原因了。

豐田位于品川的東京新總部大樓效果圖

豐田在JAMA擁有絕對的核心地位，面對中國電動汽車的崛起、美國關(guān)稅政策的巨大不確定性以及歐洲碳排放法規(guī)的嚴(yán)格，豐田需要為日本汽車產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展做出重要而審慎的決策。

就像佐藤恒治所說：“為了保持日本汽車行業(yè)未來的國際競爭力，整個行業(yè)應(yīng)該團結(jié)一致，推進具體的合作舉措，為了使汽車與社會基礎(chǔ)設(shè)施同步發(fā)展，與行業(yè)外的合作伙伴開展合作變得至關(guān)重要。對于豐田而言，我們在行業(yè)中扮演的角色比以往任何時候都更加重要。”

這也就是豐田官方所說，需要佐藤恒治更好地發(fā)揮豐田在產(chǎn)業(yè)中的影響力，以及與跨行業(yè)伙伴的合作，最終目的是推動整個日本汽車產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

而為了達成這一目標(biāo)，佐藤恒治身上的“豐田標(biāo)簽”又不能過于濃厚。因此，就像佐藤恒治自己所講，他要成為一個能夠?qū)⑿袠I(yè)內(nèi)所有公司的“熱情與目標(biāo)”聯(lián)系起來的人，一個“要讓日本變得更好的人”。

從某種意義上來說，這是賦予了佐藤恒治一個更加重要的任務(wù)。

02

以“外人”視角，推動內(nèi)部變革

佐藤恒治回憶起這項任命的決策過程，他說：“JAMA出于種種原因，希望豐田能夠主導(dǎo)工作，而我一直在想能否同時在兩個團隊中勝任角色。而在CEO任命會議上，有人提出了新的建議，我也覺得這相當(dāng)合理，因為從客觀角度來看，我的工作量確實會太大。”

因為回到豐田內(nèi)部，這家企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

財務(wù)指標(biāo)的波動是一個縮影，中國市場的內(nèi)卷與激烈競爭，加之行業(yè)合作的深入，必然會影響豐田的賺錢能力。而在美國，這個豐田最重要的地區(qū)市場，不確定的關(guān)稅政策已經(jīng)給豐田帶來了沖擊。此外，豐田在東南亞、中東、南美、澳新這些市場，也同樣要面臨來自中國競爭對手的挑戰(zhàn)。

近健太說：“我一直在思考如何為公司打好財務(wù)基礎(chǔ)，這樣我們才能造出好車，并且盈利。”

而近健太在Woven的管理經(jīng)歷，被認(rèn)為是除去對金錢“敏感”外的另一個優(yōu)勢。

佐藤恒治在昨天的發(fā)布會上說：“過去兩年，豐田一直致力于基礎(chǔ)建設(shè)。在此基礎(chǔ)上，我們所處的環(huán)境促使我們轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)向更高的生產(chǎn)效率，并打造更優(yōu)質(zhì)、更經(jīng)濟實惠的汽車。”

而在軟件、AI改變汽車定義的時代，如何提升生產(chǎn)效率？打造優(yōu)質(zhì)汽車？顯然，新的管理模式轉(zhuǎn)型是一種必然。

在Woven，更加年輕的成員、敏捷開發(fā)文化、信息的開放共享都與傳統(tǒng)的豐田有所不同。而他過去的經(jīng)歷，使得他可以站在豐田外部的視角，與豐田保持一定距離來審視這家公司，并且可以理解一些在豐田內(nèi)部從未理解過的事情。

盡管在汽車行業(yè)，經(jīng)驗與歷史被認(rèn)為至關(guān)重要，但往往它們也會束縛轉(zhuǎn)型。

“如果我們嘗試新事物，往往會受到過去的先例和模式的束縛，我認(rèn)為這是豐田的一個傾向。而如果我們想要改進現(xiàn)有業(yè)務(wù)，就需要采取不同的視角和方法，這是我從外部視角觀察得出的結(jié)論。”近健太說道。

佐藤恒治也認(rèn)同這種觀點，在公司內(nèi)部，盡管每個人都非常努力，但卻可能受到組織架構(gòu)、跨部門協(xié)作的束縛。而來自外部的客觀視角，對推動豐田的改變至關(guān)重要。

03

大公司視點

在豐田2026年新年致辭中，豐田章男會長引用了漢字“場”作為主題。他提及豐田喜一郎的創(chuàng)業(yè)初心和未竟之業(yè)，以及自己作為“繼承者”的責(zé)任。

這其實超越了豐田作為一家汽車公司本身，而是對參與汽車產(chǎn)業(yè)的每一個個體的一種責(zé)任。

豐田章男說：“希望大家能在各自的‘場’上磨煉自己，獲得成長。我希望2026年會是這樣的一年。”

他將人才培養(yǎng)放到了自己“必須做的事”的第一位，就像他曾經(jīng)講過的：“我們有著‘幫助別人’、‘改善世界’的熱切愿望，而且會把這樣的熱情一代代傳承下去，我堅信這才是‘無限動力’。”

而理解豐田章男的這層用意，或許也就能夠理解佐藤恒治為何選擇接過“接力棒”，以及豐田為何在此刻做出這樣的決定了。