卡薩帝與場景生態(tài)理念一致。圖片來源：紅星美凱龍官網(wǎng)

出品 | 虎嗅科技組

作者 | 梁卡爾

編輯 | 苗正卿

頭圖 | 紅星美凱龍官網(wǎng)

紅星美凱龍想重新定義自己。

5月28日，紅星美凱龍全國第二座、西南首座MEGA-E智電綠洲在重慶開業(yè)。

面積超1.5萬平方米的電器館，匯集了72個電器品牌，其中約60%為新升級入駐品牌。同時，紅星美凱龍宣布智電升級到2.0，潮電薈、影音匯、Ecolife三個品類集合場景，以及用戶服務中心，在同一個賣場里同時落地。

潮電薈承接生活電器和智能清潔，影音匯承接黑電和家庭影音，Ecolife承接冰洗、空白電和生態(tài)生活。用戶服務中心則把家電維修、局改微改、服務到家、會員服務和便民服務放進賣場。紅星美凱龍試圖把家居、家裝、家電和服務重新組織到一個家庭消費場景里。

重慶MEGA-E智電綠洲只是一個樣本，按照紅星美凱龍的規(guī)劃，未來三年，其將在全國打造40座MEGA-E智電綠洲和100座電器城市旗艦店。紅星美凱龍家居集團執(zhí)行總裁朱家桂告訴虎嗅，“過去消費者來只是買家具建材，今天可以買電器，而且我這都有”。

這一動作背后是傳統(tǒng)家居零售巨頭在地產(chǎn)周期下行下的轉(zhuǎn)型。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2025年全國新建商品房銷售面積為88101萬平方米，同比下降8.7%，銷售額更是跌回十年前水平；交付端，全年房屋竣工面積也同比下滑18.1%，其中住宅竣工面積下降達20.2%。進入2026年一季度，下行趨勢仍在延續(xù)，前三個月全國房屋竣工面積再度同比下降25.0%。

這放大了家居賣場的“低頻”痛點，新房紅利基本消失。朱佳貴坦言，在房地產(chǎn)下行和家電渠道重構的雙重變化中，紅星美凱龍必須從過去的“低頻”家居場景，轉(zhuǎn)向“中頻”家庭消費場景，“電器已經(jīng)變成了我們的主賽道”。不止于此，朱家桂還想脫離家電行業(yè)內(nèi)卷和價格戰(zhàn)。

從高端電器切入，但很快陷入外部危機

紅星美凱龍看見電器機會，是在2018年。

那一年，公司完成A股上市，也開始尋找可能的第二增長曲線。彼時房地產(chǎn)行業(yè)仍處在高位，新房交付、裝修、家居建材消費仍然構成一條順暢鏈路。電器是一個近在眼前、但過去并不屬于紅星美凱龍核心心智的品類。

紅星美凱龍最初沒有選擇最擁擠的標品家電，而是從高端電器切入，尤其是和家裝前置、系統(tǒng)方案相關的品類。

2018年，紅星美凱龍成立電器事業(yè)部。經(jīng)過2019年、2020年的試錯，2021年在上海落地第一個智能電器生活館。此后，這一模式擴展到多個城市。這套打法和互聯(lián)網(wǎng)渠道、傳統(tǒng)家電賣場并不相同。紅星美凱龍要做的不是SKU最多，也不是價格最低。

并不是所有家電都適合進駐。當年紅星美凱龍和海爾三翼鳥、卡薩帝等品牌形成合作，也正是因為雙方都在強調(diào)場景和生態(tài)。“我們當年理念是一致的，都是場景生態(tài)。”朱家桂說，“產(chǎn)品會被場景取代，行業(yè)會被生態(tài)覆蓋。”

然而，外部環(huán)境的變化，遠比企業(yè)預想的更快。

疫情是一個沖擊，但在朱家桂看來，更大的變化來自房地產(chǎn)。“我們沒有預料到的是，中國房地產(chǎn)市場斷崖式下降，以及需求端斷崖式下降。”他說，“疫情我們通過減免租金還能應對，但房地產(chǎn)市場掉了這么大一個頭，讓我們一切商業(yè)創(chuàng)新都慢了。”

地產(chǎn)周期變化，直接改變了家居賣場的經(jīng)營命題。過去，紅星美凱龍的基本盤是房地產(chǎn)增量市場。新房交付帶來裝修，裝修帶來家具、建材和家電消費。這個鏈條足夠長，客單價足夠高，即便消費頻次低，也可以依靠大額交易支撐賣場。

但當新房紅利減弱，低頻屬性就被放大。這種變化也反映在財務端。2025年，紅星美凱龍營業(yè)收入同比下降15.85%；歸母凈利潤虧損237.22億元，其中較大部分來自投資性房地產(chǎn)公允價值變動損失。

但這并不等于經(jīng)營現(xiàn)金流完全失速。到2026年一季度，紅星美凱龍出現(xiàn)修復跡象：歸母凈利潤轉(zhuǎn)正至4767.76萬元，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額為4.13億元。與此同時，收入端仍同比下降4.15%，扣非凈利潤接近盈虧平衡。也就是說，紅星美凱龍正在經(jīng)歷的是一個從資產(chǎn)重估到經(jīng)營修復的過程。

從這點來看，智電2.0的意義是，紅星美凱龍試圖用新內(nèi)容修復存量賣場的客流、坪效和用戶頻次。

“洗地機有使用年限，可能用三年就要升級。凈水器要源源不斷換濾芯。”朱家桂說，“我要把紅星美凱龍過去的低頻，逐漸轉(zhuǎn)變成中頻消費場景。”同時，引入潮流電器、小眾電器、新興智電品牌，既補品類，也補人群，尤其是年輕用戶。

智電1.0不夠用了，想做“組局者”

紅星美凱龍的智電1.0，核心是高端品牌專賣店集合。簡單說，就是把卡薩帝這些品牌專賣店放進紅星美凱龍的家居場景里。到了智電2.0，紅星美凱龍開始做得更深，朱家桂說，“這些專賣店還在，但我又把沒有在我這開專賣店的品牌，通過品類集合店的方式，讓它們在我們這里開出來。”

高端專賣店適合卡薩帝、美諾這類成熟品牌，但不適合腰部和新興品牌，后者沒有能力獨立撐起一個大店，也未必能承擔高租金和高運營成本。智電2.0要解決的，就是這類品牌如何進入紅星美凱龍的問題。除了把同一類目下的多個品牌組合在一起的品類集合店，紅星美凱龍還打造了生態(tài)融合模式，把電器嵌入家裝前置場景里。

重慶已經(jīng)落地的潮電薈、影音匯和Ecolife之外，紅星美凱龍也還在嘗試銀發(fā)館、綠能、美廚房等場景。不同城市落地不同組合，并不是簡單復制，而是通過對過去積累的家居消費大數(shù)據(jù)進行畫像，來決定不同城市、不同區(qū)域的品類貨盤組合模式。

這也是2.0模式的升級部分，紅星美凱龍不是簡單出租一塊場地，開始更深地介入品牌和貨盤組織。

“品牌是我選的，產(chǎn)品是我選的，政策是我談的，終端是我裝修的。你進來干活就行了。”朱家桂說。這里的“你”，指的是運營商。紅星美凱龍不愿意把這個角色叫傳統(tǒng)經(jīng)銷商。朱家桂解釋，它不是某一個品牌的經(jīng)銷商，而是在紅星搭好的店態(tài)和貨盤里，負責日常經(jīng)營。

與追覓的合作就是這樣的模式落地。“當年追覓只有一個洗地機的時候，它開不了200平方米的店。”朱家桂說，“那我們賣不賣追覓的產(chǎn)品？如果要賣，該怎么賣？”

2.0模式更深地介入品牌和貨盤組織。圖片來源：紅星美凱龍官網(wǎng)

紅星美凱龍的做法是，將追覓、添可、萊克等品牌組成一個貨盤，構建一個200平方米的品類集合店，并找個運營商來賣貨。等追覓業(yè)務成熟后，就從潮電薈里面“走”出來，形成了自己的專賣店。

反過來，對紅星美凱龍來說，追覓不只是一個租戶，而是一個品類突破口。“它幫我實現(xiàn)了這個類目的品類突破，從零到一。”朱家桂說。

不過，不是所有產(chǎn)品都適合紅星美凱龍。朱家桂判斷，和裝修強關聯(lián)、空間強關聯(lián)的產(chǎn)品，在紅星場景里更容易跑通。產(chǎn)品涉及空間、安裝、預留位置、使用場景，紅星美凱龍有優(yōu)勢，但牙刷、吹風機這類弱空間關聯(lián)產(chǎn)品，更多只是順帶銷售。

為什么覺得自己還有機會？

朱家桂的判斷是，家電渠道正在重構。“中國家電行業(yè)一定要告別簡單價格戰(zhàn)，告別低效內(nèi)卷，需要一個新的渠道出來，給行業(yè)新的可能性。”

過去幾年，中國家電線下KA渠道經(jīng)歷了一場殘酷的洗牌。國美電器深陷債務危機，蘇寧易購則歷經(jīng)重組、轉(zhuǎn)為全面戰(zhàn)略收縮。KA渠道的集體失效，本質(zhì)上是底層商業(yè)模式的問題。在電商徹底抹平了標品的信息差與價格差后，線下大賣場淪為了尷尬的“免費試用店”。

高端專賣店模式雖然能幫助紅星拿到高端電器的入場券，但不足以覆蓋更廣的市場。因此，紅星美凱龍要從高端專賣店升級。

在他看來，紅星美凱龍的機會不在價格，而在前置場景。

區(qū)別于京東MALL，紅星美凱龍是一個商業(yè)地產(chǎn)，以商業(yè)內(nèi)容運營為主，收入主要是租金收入。“同樣都是賣電器，邏輯是兩件事”，朱家桂說，未來兩者都會呈現(xiàn)為Mall，但底層邏輯不同，“我預判三年后、五年后，Mall對Mall的競爭會成為線下主要競爭”。

這個判斷背后，是家電渠道從“比價格”向“比場景、比服務、比前置決策入口”轉(zhuǎn)變。京東MALL強在供應鏈、價格心智和線上交易效率；紅星美凱龍押注的是裝修入口、家居場景和設計方案前置。

后續(xù)看三個指標

紅星美凱龍智電2.0能否跑通，還要看更關鍵的三個指標。

首先，出租率和客流能否繼續(xù)企穩(wěn)。新業(yè)態(tài)導入的第一層作用，是彌補傳統(tǒng)家居建材需求偏弱后的招商和客流缺口。財報顯示，紅星美凱龍2025年仍擁有345家家居建材店/產(chǎn)業(yè)街，覆蓋181個城市，核心自營商場出租率已回升至85%以上。對這樣一個全國化賣場網(wǎng)絡來說，新業(yè)態(tài)的價值，最終要回到既有資產(chǎn)使用效率上。

其次，坪效能否提升。潮電薈、影音匯、Ecolife這些品類集合店，最終要讓運營商和品牌方賺到錢，否則集合店就只能停留在展示層面。過去兩三年里，全國各地家居建材大賣場內(nèi)的“撤店潮”屢見不鮮，本質(zhì)上都是因為自然進店客流稀缺，導致商戶的銷售額無法覆蓋租金和人工成本。

朱家桂也承認，這類集合店必須高度關注坪效。“因為一旦沒了坪效，它活不下去。”他說，“運營商賺不到錢，就意味著我會沒有這個產(chǎn)品”。

第三，服務閉環(huán)能否標準化。智電不同于傳統(tǒng)家具，中央空調(diào)、新風、凈水、影音、清潔設備都涉及設計、安裝、調(diào)試和售后。重慶MEGA-E這次引入用戶服務中心，覆蓋家電維修、局改微改、服務到家、會員和便民服務，本質(zhì)上是在補這個環(huán)節(jié)。

但服務能否從重慶復制到更多城市，仍要看紅星美凱龍的運營能力。MEGA-E的意義是把智電2.0的幾個關鍵動作集中展示出來。這套模式的機會在于，紅星美凱龍確實站在家庭消費的前端，但最終能否成為紅星美凱龍資產(chǎn)效率修復的一部分，還要看更具體的經(jīng)營結(jié)果。

重慶MEGA-E給出了一個樣板。接下來要驗證的，是這個樣板能否在更多城市變成一套穩(wěn)定的生意。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4868851.html?f=wyxwapp