作者 | 于米

關(guān)于阿里通義千問“變陣”與核心人物離職的猜測(cè)，正因一封內(nèi)部信的曝光而逐漸清晰。

3月4日凌晨，阿里Qwen團(tuán)隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人林俊旸突然在社交媒體宣布離職，在行業(yè)引發(fā)廣泛關(guān)注和熱議。

次日上午，阿里CEO吳泳銘發(fā)出內(nèi)部信，這封不足200字的郵件，以簡(jiǎn)潔、直白的措辭回應(yīng)了這場(chǎng)風(fēng)波。

隨著這封內(nèi)部信的流出，此前圍繞通義千問及其核心人物的種種傳聞被逐一校正。

信中沒有常見的“個(gè)人原因”式的模糊表述，而是明確批準(zhǔn)林俊旸辭職、宣布成立基礎(chǔ)模型支持小組、重申開源策略不變。吳泳銘并表示，將持續(xù)加大AI研發(fā)投入和吸納優(yōu)秀人才的力度。

穿透這封信的表層文本，是一場(chǎng)看似突然的告別，被還原為技術(shù)理想、組織擴(kuò)張與戰(zhàn)略定力之間的多維博弈。

離職真相

阿里內(nèi)部信明確傳遞出了三點(diǎn)信息。

首先，林俊旸離職已成定局。此前有消息稱，阿里巴巴高層還在和林俊旸密切溝通中，林俊旸是否確認(rèn)離開還未可知。但在這封致“各位通義實(shí)驗(yàn)室同學(xué)”、落款為吳泳銘的內(nèi)部郵件中，明確表示“公司已決定批準(zhǔn)林俊旸同學(xué)的辭職”，且阿里云CTO周靖人會(huì)“繼續(xù)帶領(lǐng)通義實(shí)驗(yàn)室推進(jìn)后續(xù)工作”。

其次，阿里表態(tài)會(huì)堅(jiān)持開源模型的戰(zhàn)略方向不動(dòng)搖——這是最關(guān)鍵的定調(diào)，也是阿里給市場(chǎng)吃下的一顆定心丸。林俊旸離職消息傳出后，外界出現(xiàn)一種猜測(cè)：“在商業(yè)利益驅(qū)動(dòng)下，阿里將放棄開源轉(zhuǎn)向閉源”，內(nèi)部信的措辭徹底粉碎了這一謠言。

信中稱，公司將成立基礎(chǔ)模型支持小組，由吳泳銘本人、周靖人和范禹（阿里巴巴集團(tuán)合伙人、餓了么董事長(zhǎng)兼CEO）共同協(xié)調(diào)集團(tuán)資源支持基礎(chǔ)模型建設(shè)。這一安排明確了基礎(chǔ)大模型在阿里集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，也傳遞出未來將打破部門墻，實(shí)現(xiàn)跨層級(jí)、跨業(yè)務(wù)資源統(tǒng)籌的信號(hào)。

最后，信中明確提出將“加大吸納優(yōu)秀人才力度”，反擊了市場(chǎng)上關(guān)于“通義團(tuán)隊(duì)不受重視”的傳言。

此前有消息稱，林俊旸離職的誘因之一在于阿里改用日活（DAU）這類消費(fèi)級(jí)應(yīng)用的指標(biāo)來衡量基礎(chǔ)模型團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“KPI壓垮技術(shù)理想”。但據(jù)阿里內(nèi)部人士透露，基模團(tuán)隊(duì)從未背負(fù)日活或營(yíng)收等商業(yè)化KPI。

事實(shí)上，林俊旸的離職，既無關(guān)高層強(qiáng)壓變現(xiàn)，也無關(guān)復(fù)雜的內(nèi)部政治傾軋。其真相更接近一場(chǎng)關(guān)于組織邊界的無聲博弈，還需回歸業(yè)務(wù)邏輯本身來看待此次變動(dòng)。

上述阿里內(nèi)部人士稱，隨著千問從基模提升到集團(tuán)整體核心戰(zhàn)略，要支撐這一戰(zhàn)略必須引入更多頂尖技術(shù)大牛，構(gòu)建更高密度的精英梯隊(duì)，這必然涉及林俊旸原有權(quán)責(zé)范圍的調(diào)整與稀釋。林俊旸作為技術(shù)極客，其管理風(fēng)格傾向于小團(tuán)隊(duì)的敏捷作戰(zhàn)，當(dāng)公司權(quán)責(zé)邊界的變更與管理模式的調(diào)整與其技術(shù)信仰、管理偏好沖突時(shí)，辭職就成為一種主動(dòng)選擇。

因此，其離職本質(zhì)是個(gè)人技術(shù)信仰、管理邊界與集團(tuán)組織擴(kuò)張的不兼容。

這種不兼容無關(guān)能力，而是發(fā)展階段問題。

在Qwen的早期階段，小團(tuán)隊(duì)模式是優(yōu)勢(shì)——決策鏈條短、迭代速度快、技術(shù)路線純粹。但當(dāng)模型進(jìn)入規(guī)模化部署階段，需要對(duì)接阿里電商、云計(jì)算、本地生活等龐大業(yè)務(wù)體系時(shí)，技術(shù)能力必須嵌入復(fù)雜的組織協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。這不是對(duì)個(gè)人的否定，而是對(duì)組織能力的重新定義。

一場(chǎng)意料之外、情理之中的道別

2019年，林俊旸作為應(yīng)屆生入職阿里，并于2022年被任命為千問大模型技術(shù)負(fù)責(zé)人，一路成長(zhǎng)為阿里最年輕的 P10，其能力和才華毋庸置疑。因此，不少人用“遺憾”“可惜”來感慨林的突然離開。

雖在意料之外，但其實(shí)這是一場(chǎng)情理之中的道別。

阿里的人才觀，從來奉行的都是“用最合適的人”，更看重個(gè)人的價(jià)值判斷與集團(tuán)前進(jìn)步調(diào)一致。

回望阿里二十余年的發(fā)展史，這樣的例子俯拾皆是：高管的起伏、人才的任免很大程度上取決于其能力模型是否匹配集團(tuán)當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心。

例如，在“All in無線”的戰(zhàn)略背景下，出身“中供鐵軍”、擅長(zhǎng)地面推進(jìn)的陸兆禧逐漸淡出核心業(yè)務(wù)指揮圈，而擁有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品基因、主導(dǎo)手機(jī)淘寶崛起的蔣凡則被推向前臺(tái)。這并非簡(jiǎn)單的人事更迭，而是阿里為了適配移動(dòng)端快速迭代節(jié)奏，主動(dòng)進(jìn)行的核心管理層迭代。

而從早期的電商崛起，到后來的云計(jì)算布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再到如今的AI戰(zhàn)略深耕，阿里每一次戰(zhàn)略迭代，都伴隨著人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整。那些能夠精準(zhǔn)契合當(dāng)期戰(zhàn)略需求、快速適配組織節(jié)奏的管理者，往往能獲得更大的施展空間；而當(dāng)個(gè)人能力模型與集團(tuán)戰(zhàn)略重心脫節(jié)時(shí)，即便伴隨陣痛與爭(zhēng)議，調(diào)整也在所難免。

這種人才與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)匹配，并非對(duì)個(gè)人能力的否定，而是巨頭企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中必須保持的一種組織理性。

林俊旸的離開亦是如此。

當(dāng)千問“小團(tuán)體作戰(zhàn)”的模式已不再匹配阿里現(xiàn)階段“廣納英才、集團(tuán)化協(xié)同、規(guī)模化作戰(zhàn)”的戰(zhàn)略需求，當(dāng)個(gè)人愿景與集團(tuán)頂層戰(zhàn)略發(fā)生難以調(diào)和的沖突時(shí)，戰(zhàn)略為重是阿里在組織層面的必然選擇。

這也是所有巨頭企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的組織進(jìn)化鐵律。

2025年底，騰訊宣布升級(jí)大模型研發(fā)架構(gòu)，引入前OpenAI研究員姚順雨為首席AI科學(xué)家，兼任AI Infra部、大語言模型部負(fù)責(zé)人，向總裁劉熾平、技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山匯報(bào)。騰訊放棄內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)，引入“外部最強(qiáng)大腦”的舉動(dòng)，既是為了置換原有的內(nèi)部慣性，提升人才密度，也有利于強(qiáng)化大模型研發(fā)體系、推動(dòng)技術(shù)與應(yīng)用融合，成為騰訊應(yīng)對(duì)AI產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵人才布局。

字節(jié)引入?yún)怯垒x亦是同理。字節(jié)CEO梁汝波在一線統(tǒng)籌AI戰(zhàn)略，請(qǐng)來原GoogleDeepMind副總裁吳永輝掌舵基礎(chǔ)研究，主導(dǎo)Seed團(tuán)隊(duì)整合資源，搭建“基礎(chǔ)研究主導(dǎo)、應(yīng)用落地協(xié)同”的架構(gòu)，以確保“研究”與“應(yīng)用”都能匹配其“勇攀高峰”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在大廠，組織架構(gòu)永遠(yuǎn)服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，感性必須讓位于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的理性選擇，任何阻礙戰(zhàn)略落地的個(gè)人權(quán)威，都會(huì)被組織機(jī)制修正或替換。

用短期陣痛換取長(zhǎng)期進(jìn)化

回望過去三年，阿里大模型團(tuán)隊(duì)的成功，很大程度上得益于其長(zhǎng)期保持極其穩(wěn)定的“垂直整合”陣型。

這種精英小團(tuán)體模式的優(yōu)勢(shì)在于，成員高度同頻且全身心投入研發(fā)、決策鏈條極短、迭代速度驚人，避免了大公司的流程繁瑣與協(xié)同內(nèi)耗，在初創(chuàng)期效率極高。正是這種高效模式，讓Qwen在短時(shí)間內(nèi)迅速躋身全球開源模型第一梯隊(duì)，贏得廣泛贊譽(yù)。

事實(shí)上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)被整個(gè)集團(tuán)給予了強(qiáng)大的戰(zhàn)略耐心與資源傾斜。

但組織演進(jìn)的邏輯決定了，任何模式都有其生命周期。

隨著Qwen從一個(gè)實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目躍升為阿里集團(tuán)“AI First”戰(zhàn)略的核心支柱，它承載的使命早已超越技術(shù)本身——要支撐淘寶搜索、釘釘智能辦公、阿里云企業(yè)服務(wù)乃至阿里整個(gè)生態(tài)的智能化轉(zhuǎn)型，不僅需要技術(shù)深度，更需要跨部門協(xié)同能力、工程化落地能力和全球化人才整合視野。

當(dāng)發(fā)展進(jìn)入深水區(qū)，小而美的極客作坊開始暴露其局限性：人才結(jié)構(gòu)單一、團(tuán)隊(duì)職能高度集中、缺乏橫向協(xié)同，容易形成“人才孤島”和高度的“單點(diǎn)依賴”，難以支撐全場(chǎng)景、全生態(tài)的AI戰(zhàn)略布局。

阿里必須做出選擇：繼續(xù)依賴個(gè)人能力，還是構(gòu)建可持續(xù)的組織能力？

答案顯而易見。

2026年，大模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化，開源與閉源雙線博弈，技術(shù)迭代與產(chǎn)業(yè)落地同步加速，對(duì)企業(yè)的組織能力、人才密度、協(xié)同效率都提出了更高要求。

在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，阿里必須通過拆分職能、引入多元人才等組織陣型重構(gòu)，將“林俊旸能力”提升為“通義實(shí)驗(yàn)室的能力”。新成立的基礎(chǔ)模型支持小組，不僅承接開源維護(hù)，還將建立標(biāo)準(zhǔn)化的模型評(píng)測(cè)、版本管理、社區(qū)響應(yīng)機(jī)制。同時(shí)，集團(tuán)層面推動(dòng)“AI人才密度提升計(jì)劃”，目標(biāo)是在兩年內(nèi)將頂尖AI研究員的數(shù)量翻倍。

這一過程必然伴隨短期陣痛：原有團(tuán)隊(duì)需要適應(yīng)新的管理模式、權(quán)責(zé)邊界與協(xié)同機(jī)制，文化磨合、流程冗余、人才流失難以避免，甚至導(dǎo)致階段性效率下降。但長(zhǎng)期看，它將構(gòu)建一個(gè)不依賴單一領(lǐng)袖、具備自我迭代能力的AI基礎(chǔ)設(shè)施團(tuán)隊(duì)——這才是阿里AI走得更遠(yuǎn)的基石。

陣痛是暫時(shí)的、可控的，而組織進(jìn)化帶來的長(zhǎng)期價(jià)值是不可估量的。

必須再次強(qiáng)調(diào)的是，阿里最高層的表態(tài)已為開源戰(zhàn)略定調(diào)：策略不變，但執(zhí)行主體將從“精英小團(tuán)體”轉(zhuǎn)變?yōu)槟艽蛴舱獭⒖梢?guī)模化協(xié)同的“集團(tuán)軍”。

這也意味著，AI基礎(chǔ)模型將獲得集團(tuán)戰(zhàn)略層面全鏈路的資源支持。

可以預(yù)見的是，在這支集團(tuán)軍的集體作戰(zhàn)下，Qwen的開源不會(huì)停，只會(huì)更系統(tǒng)、更穩(wěn)定、更國(guó)際化，徹底打破人才孤島。從而使得研發(fā)、落地、生態(tài)協(xié)同的效率大幅提升。閉源的Qwen-Max等企業(yè)級(jí)模型，則將深度融入阿里云、釘釘、淘寶等場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)“開源筑生態(tài)、閉源創(chuàng)價(jià)值”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

通義變陣，是阿里AI從精英實(shí)驗(yàn)室邁向產(chǎn)業(yè)引擎的短暫陣痛，也是大廠組織進(jìn)化的一個(gè)縮影。

展望未來，隨著人才密度的提升和組織陣型的優(yōu)化，阿里AI有望在保持開源領(lǐng)先的同時(shí)，更好地承接集團(tuán)龐大的應(yīng)用場(chǎng)景，并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)從技術(shù)標(biāo)桿到產(chǎn)業(yè)引擎的跨越。而它的組織進(jìn)化，也將為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)重要參考。

封面來源：企業(yè)官方