阿里重校AI準星：修剪盆景，為了森林

作者 | 于米

關于阿里通義千問“變陣”與核心人物離職的猜測，正因一封內部信的曝光而逐漸清晰。

3月4日凌晨，阿里Qwen團隊技術負責人林俊旸突然在社交媒體宣布離職，在行業引發廣泛關注和熱議。

次日上午，阿里CEO吳泳銘發出內部信，這封不足200字的郵件，以簡潔、直白的措辭回應了這場風波。

隨著這封內部信的流出，此前圍繞通義千問及其核心人物的種種傳聞被逐一校正。

信中沒有常見的“個人原因”式的模糊表述，而是明確批準林俊旸辭職、宣布成立基礎模型支持小組、重申開源策略不變。吳泳銘并表示，將持續加大AI研發投入和吸納優秀人才的力度。

穿透這封信的表層文本，是一場看似突然的告別，被還原為技術理想、組織擴張與戰略定力之間的多維博弈。

離職真相

阿里內部信明確傳遞出了三點信息。

首先，林俊旸離職已成定局。此前有消息稱，阿里巴巴高層還在和林俊旸密切溝通中，林俊旸是否確認離開還未可知。但在這封致“各位通義實驗室同學”、落款為吳泳銘的內部郵件中，明確表示“公司已決定批準林俊旸同學的辭職”，且阿里云CTO周靖人會“繼續帶領通義實驗室推進后續工作”。

其次，阿里表態會堅持開源模型的戰略方向不動搖——這是最關鍵的定調，也是阿里給市場吃下的一顆定心丸。林俊旸離職消息傳出后，外界出現一種猜測：“在商業利益驅動下，阿里將放棄開源轉向閉源”，內部信的措辭徹底粉碎了這一謠言。

信中稱，公司將成立基礎模型支持小組，由吳泳銘本人、周靖人和范禹（阿里巴巴集團合伙人、餓了么董事長兼CEO）共同協調集團資源支持基礎模型建設。這一安排明確了基礎大模型在阿里集團內部的戰略優先級，也傳遞出未來將打破部門墻，實現跨層級、跨業務資源統籌的信號。

最后，信中明確提出將“加大吸納優秀人才力度”，反擊了市場上關于“通義團隊不受重視”的傳言。

此前有消息稱，林俊旸離職的誘因之一在于阿里改用日活（DAU）這類消費級應用的指標來衡量基礎模型團隊，導致“KPI壓垮技術理想”。但據阿里內部人士透露，基模團隊從未背負日活或營收等商業化KPI。

事實上，林俊旸的離職，既無關高層強壓變現，也無關復雜的內部政治傾軋。其真相更接近一場關于組織邊界的無聲博弈，還需回歸業務邏輯本身來看待此次變動。

上述阿里內部人士稱，隨著千問從基模提升到集團整體核心戰略，要支撐這一戰略必須引入更多頂尖技術大牛，構建更高密度的精英梯隊，這必然涉及林俊旸原有權責范圍的調整與稀釋。林俊旸作為技術極客，其管理風格傾向于小團隊的敏捷作戰，當公司權責邊界的變更與管理模式的調整與其技術信仰、管理偏好沖突時，辭職就成為一種主動選擇。

因此，其離職本質是個人技術信仰、管理邊界與集團組織擴張的不兼容。

這種不兼容無關能力，而是發展階段問題。

在Qwen的早期階段，小團隊模式是優勢——決策鏈條短、迭代速度快、技術路線純粹。但當模型進入規模化部署階段，需要對接阿里電商、云計算、本地生活等龐大業務體系時，技術能力必須嵌入復雜的組織協同網絡。這不是對個人的否定，而是對組織能力的重新定義。

一場意料之外、情理之中的道別

2019年，林俊旸作為應屆生入職阿里，并于2022年被任命為千問大模型技術負責人，一路成長為阿里最年輕的 P10，其能力和才華毋庸置疑。因此，不少人用“遺憾”“可惜”來感慨林的突然離開。

雖在意料之外，但其實這是一場情理之中的道別。

阿里的人才觀，從來奉行的都是“用最合適的人”，更看重個人的價值判斷與集團前進步調一致。

回望阿里二十余年的發展史，這樣的例子俯拾皆是：高管的起伏、人才的任免很大程度上取決于其能力模型是否匹配集團當時的戰略重心。

例如，在“All in無線”的戰略背景下，出身“中供鐵軍”、擅長地面推進的陸兆禧逐漸淡出核心業務指揮圈，而擁有互聯網產品基因、主導手機淘寶崛起的蔣凡則被推向前臺。這并非簡單的人事更迭，而是阿里為了適配移動端快速迭代節奏，主動進行的核心管理層迭代。

而從早期的電商崛起，到后來的云計算布局、數字化轉型，再到如今的AI戰略深耕，阿里每一次戰略迭代，都伴隨著人才結構的優化與調整。那些能夠精準契合當期戰略需求、快速適配組織節奏的管理者，往往能獲得更大的施展空間；而當個人能力模型與集團戰略重心脫節時，即便伴隨陣痛與爭議，調整也在所難免。

這種人才與戰略的動態匹配，并非對個人能力的否定，而是巨頭企業在快速變化的商業環境中必須保持的一種組織理性。

林俊旸的離開亦是如此。

當千問“小團體作戰”的模式已不再匹配阿里現階段“廣納英才、集團化協同、規模化作戰”的戰略需求，當個人愿景與集團頂層戰略發生難以調和的沖突時，戰略為重是阿里在組織層面的必然選擇。

這也是所有巨頭企業發展到一定規模后的組織進化鐵律。

2025年底，騰訊宣布升級大模型研發架構，引入前OpenAI研究員姚順雨為首席AI科學家，兼任AI Infra部、大語言模型部負責人，向總裁劉熾平、技術工程事業群總裁盧山匯報。騰訊放棄內部提拔的傳統，引入“外部最強大腦”的舉動，既是為了置換原有的內部慣性，提升人才密度，也有利于強化大模型研發體系、推動技術與應用融合，成為騰訊應對AI產業競爭的關鍵人才布局。

字節引入吳永輝亦是同理。字節CEO梁汝波在一線統籌AI戰略，請來原GoogleDeepMind副總裁吳永輝掌舵基礎研究，主導Seed團隊整合資源，搭建“基礎研究主導、應用落地協同”的架構，以確保“研究”與“應用”都能匹配其“勇攀高峰”的戰略目標。

在大廠，組織架構永遠服務于戰略目標，感性必須讓位于商業競爭的理性選擇，任何阻礙戰略落地的個人權威，都會被組織機制修正或替換。

用短期陣痛換取長期進化

回望過去三年，阿里大模型團隊的成功，很大程度上得益于其長期保持極其穩定的“垂直整合”陣型。

這種精英小團體模式的優勢在于，成員高度同頻且全身心投入研發、決策鏈條極短、迭代速度驚人，避免了大公司的流程繁瑣與協同內耗，在初創期效率極高。正是這種高效模式，讓Qwen在短時間內迅速躋身全球開源模型第一梯隊，贏得廣泛贊譽。

事實上，這個團隊在很長時間內被整個集團給予了強大的戰略耐心與資源傾斜。

但組織演進的邏輯決定了，任何模式都有其生命周期。

隨著Qwen從一個實驗室項目躍升為阿里集團“AI First”戰略的核心支柱，它承載的使命早已超越技術本身——要支撐淘寶搜索、釘釘智能辦公、阿里云企業服務乃至阿里整個生態的智能化轉型，不僅需要技術深度，更需要跨部門協同能力、工程化落地能力和全球化人才整合視野。

當發展進入深水區，小而美的極客作坊開始暴露其局限性：人才結構單一、團隊職能高度集中、缺乏橫向協同，容易形成“人才孤島”和高度的“單點依賴”，難以支撐全場景、全生態的AI戰略布局。

阿里必須做出選擇：繼續依賴個人能力，還是構建可持續的組織能力？

答案顯而易見。

2026年，大模型行業競爭已進入白熱化，開源與閉源雙線博弈，技術迭代與產業落地同步加速，對企業的組織能力、人才密度、協同效率都提出了更高要求。

在這個節點，阿里必須通過拆分職能、引入多元人才等組織陣型重構，將“林俊旸能力”提升為“通義實驗室的能力”。新成立的基礎模型支持小組，不僅承接開源維護，還將建立標準化的模型評測、版本管理、社區響應機制。同時，集團層面推動“AI人才密度提升計劃”，目標是在兩年內將頂尖AI研究員的數量翻倍。

這一過程必然伴隨短期陣痛：原有團隊需要適應新的管理模式、權責邊界與協同機制，文化磨合、流程冗余、人才流失難以避免，甚至導致階段性效率下降。但長期看，它將構建一個不依賴單一領袖、具備自我迭代能力的AI基礎設施團隊——這才是阿里AI走得更遠的基石。

陣痛是暫時的、可控的，而組織進化帶來的長期價值是不可估量的。

必須再次強調的是，阿里最高層的表態已為開源戰略定調：策略不變，但執行主體將從“精英小團體”轉變為能打硬仗、可規模化協同的“集團軍”。

這也意味著，AI基礎模型將獲得集團戰略層面全鏈路的資源支持。

可以預見的是，在這支集團軍的集體作戰下，Qwen的開源不會停，只會更系統、更穩定、更國際化，徹底打破人才孤島。從而使得研發、落地、生態協同的效率大幅提升。閉源的Qwen-Max等企業級模型，則將深度融入阿里云、釘釘、淘寶等場景，實現“開源筑生態、閉源創價值”的雙輪驅動。

通義變陣，是阿里AI從精英實驗室邁向產業引擎的短暫陣痛，也是大廠組織進化的一個縮影。

展望未來，隨著人才密度的提升和組織陣型的優化，阿里AI有望在保持開源領先的同時，更好地承接集團龐大的應用場景，并進一步實現從技術標桿到產業引擎的跨越。而它的組織進化，也將為整個行業的發展提供一個重要參考。

封面來源：企業官方