在住房這個全民關心的領域，貝殼的待遇是獨一檔的存在。

這種待遇一度跨越了房地產的周期本身，消費者起承轉合罵貝殼，行情好的時候罵它炒房，行情差的時候罵它壓價。

集中的情緒源于特殊的位置。作為一家房地產服務企業，貝殼在一定程度上活成了行業與周期的晴雨表，它連接買賣雙方、參與價格形成，卻又無法真正決定市場方向。

于是當周期發生波動時，身處其中貝殼尤其震感強烈。

過去一年，中國房地產市場被陰跌、縮表硬控，貝殼也在艱難地適應這場漫長而殘酷的壓力測試。2025年財報出爐，貝殼營收同比微增，但凈利潤大幅下滑。

這家現年25歲的公司并非第一次遭遇周期的痛擊，過往房地產行業每一次大考，都以它的逆周期成長收尾。

但在這一次，貝殼遭遇了更嚴苛的考驗。最近的財報電話會上，貝殼聯合創始人、董事長兼CEO彭永東提到，中國的住宅市場仍然是全球最大最具價值的住宅市場，但居住服務行業的底層邏輯發生巨大變化。

用彭永東的話來說，中國的房產交易市場正在進入一個“以專業服務能力和效率為核心競爭力的新階段”。

當行業還被困在口碑困局、捷徑誘惑與交易慣性中，風雨中的貝殼非但沒有退回舒適區，反而更賣力地干起了臟活與累活。

中性的貝殼

2025年，中國房地產市場依舊在周期的潮汐間起落。

國房景氣指數低位運行[1]，水溫兩頭分化，新建商品房中住宅的銷售面積與銷售額均同比下降，但二手房交易在整體房產市場中的占比持續提升，一年下來，全國二手房市場的交易單量創下了歷史新高。

在這樣的背景下，貝殼交出了一份壓力中帶著亮點的財報。

貝殼的壓力顯而易見。去年，貝殼全年凈收入同比微增1.2%，四季度同比下滑28.7%，前者是與宏觀周期艱難博弈的結果，后者則與政策性刺激有關——據貝殼在財報中的解釋，四季度增長失速，主要受新房及存量房交易服務凈收入的高基數影響[2]。

但其韌性也在壓力中體現。2025年，貝殼完成新房成交GTV 8909億，硬扛環境波動跑贏市場表現；存量業務的總額下降、單量提升，2025年，貝殼完成了2.15萬億元存量房交易，同比下降4.2%。二手交易單量創下歷史新高，同比增長超過10%，成交單量穩住了。

對中介機構而言，更多人選擇二手房的趨勢變化既是利好，也是挑戰。

二手房交易是個更加分散且非標的市場，不僅房源分散在數以百萬的獨立業主手中，同小區同戶型，不同裝修的價格千差萬別；定價高度市場化，且受到許多非理性變量的影響。

舉個例子，均價500萬的小區以400萬的價格成交一套房，十年前的業主群會不屑一顧，十年后的業主群卻會集體破防。

這種上行時期向上錨定、下行時期向下錨定的定價模式，稍有不慎就會引發追漲殺跌式的連鎖反應。

但傳統中介行業偏偏魚龍混雜，不講專業性，全靠信息差；市場分散的特點，又客觀上增加了監管難度。因此無論是宏觀市場，還是個體買/賣家，都有著一致的痛點：一要交易提高效率，二要交易健康有益。

貝殼的解決方案是用系統對抗個體服務的不確定性。這個系統以貝殼首創的ACN（經紀人合作網絡）模式為底層基礎，簡單理解ACN，就是把房產交易拆分為多個標準化節點，允許經紀人跨店合作、按貢獻比例分成。

這么做的好處是把中介行業從贏家通吃、互相搶單的黑暗森林變成了分工明確、按勞分配的利益共同體。用制度引導市場，用規則約束人性，這是貝殼多年以來的立身之本。

也是因為ACN模式的存在，貝殼才得以在行業將進入存量博弈的今天，頂著焦慮的市場情緒守住健康與高效的底線。

中性價值觀的內部落地就是一個直觀的體現。這個理念最早由左暉在2018年提出，其核心是不在市場上行時瘋狂追漲，不在市場下行時落井下石。

今年1月，彭永東在貝殼內部重提中性價值觀，帶頭搞起了行業自律。約束經紀人的“三必做六禁止”隨之出臺，包括但不限于嚴禁以誘導壓價等形式促成交。在貝殼平臺，有超過10萬名經紀人、店東及平臺員工主動簽署承諾書。

對外，貝殼也于去年發布了“真保障”全流程服務保障體系。不安的市場雙方需要更多的確定性，作為中間人的貝殼有必要承擔更多責任。

以房款安全為例，貝殼去年累計識別并攔截了潛在房款風險4.07萬筆，實際發生房款損失事件降至77單，相當于每1.6萬單交易中僅有1單出現問題。

周期起落間，貝殼做的始終是同一件事。它要在一個非標的市場建立一套標準化的系統與規則，并讓這套系統不斷地適應周期與環境的變化。

比如ACN模式確立多年后，去年7月開始，貝殼在上海試點“房客分離”改革。

具體做法是，上海鏈家將服務分為房源端與客戶端，房源端由專屬維護人負責，專注于房源加工、業主陪伴與價值挖掘；客戶端由顧問型經紀人負責，聚焦需求澄清、精準匹配與決策支持。這也更符合當下買家決策周期變長、比價更細、顧慮更多的市場環境。

在此之外，一些與行業痛點直接相關的變革（如取消轉會費）也在陸續推出。

而貝殼這份制定標準的系統能力，也成為了它在買賣交易之外、構建第二增長曲線的起點。

兩翼長大了

2025年的貝殼可以用一句話總結：主業保守前進，副業風生水起。

最新一份財報里，貝殼的非房產交易業務占比來到歷史新高的41%。其中，家裝家居和房屋租賃服務在2025年的凈收入分別同比增長4.4%和52.8%。

家裝與租賃屬于“一體三翼”戰略的“兩翼”。2023年，貝殼提出“一體三翼”，以交易服務為基本盤，家裝家居、房屋租賃等新業務為第二增長曲線。

但貝殼對這兩項業務的關注要在更早之前。以租賃為例，早在2017年，左暉就曾判斷租賃市場將在十年內達到3萬億規模，租賃模式也將轉向機構化運營[3]。

左暉大學畢業后十二年里租過10套房，吃夠了租房的苦，也曾被騙得一塌糊涂[4]。論交易之隨機、秩序之混亂、模式之原始，家裝比租賃行業有過之而無不及。

買房和租房本就是用戶需求的一體兩面，與裝修是需求的自然延伸，對于以居住二字為核心的貝殼而言，業務的拓展順理成章。

與其說貝殼不務正業，倒不如說是找到了一份事業的不同打開方式。

同時，行業的痛點越明顯，深入的價值就越強烈。于是圍繞家裝與租賃，貝殼開始復制經紀業務積累的know-how，用系統化的能力建設參與改造行業。

在家裝家居領域，貝殼用了一套標準化體系來與傳統游擊隊競爭。

2025年是一個標志性的節點，貝殼的家裝業務從分散采購的“攢機模式”轉向一體化交付的“整機模式”。

具體而言，其產品化樣板房服務包含了9套家裝風格皮膚、7大產品系統、112個可自由增減的定制模塊，真正做到搞裝修向玩動物森友會看齊。

消費者苦于行規已久的“先付款后施工”模式，也有了貝殼家裝的資金存管服務托底。

在房屋租賃領域，貝殼也用省心租模式在存量中找到了增量。去年貝殼租賃在管房源突破73萬套，同比增長62%，不僅全年盈利，貢獻利潤率也提升至8.6%。

用彭永東的話來說，租賃業務正逐步形成更穩定的盈利能力與現金流特征。

相比于交易，家裝和租賃其實要難做得多，貝殼為此付出了巨大的投入。

家裝的重資產交付極度考驗供應鏈的承壓極限，貝殼既要做包工頭，還要做擔保人。租賃業務要承擔空置率風險，運營成本也不低，光是2025年，貝殼就做了92.3萬次燃氣安全巡檢、125.7萬單保潔和540萬單維修服務。

但從結果來看，兩翼同樣為貝殼爭取到了寶貴的抗風險能力，放在強周期的房地產行業，這一點尤為重要。

租賃是與交易直接對沖的順周期生意。存量博弈與房價回落影響下，買賣雙方一個租房替代買房，一個房源售轉租。但無論是低頻次、一錘子的買賣交易，還是高頻次、長周期的租賃服務，都在貝殼的輻射范圍內。

家裝家居雖是與交易掛鉤的逆周期生意，但在交易走低的背景下，貝殼能夠維持家裝家居業務正增長，代表它干了消費者真正想要干的事。

傳統中介看不上也很難做的臟活累活，構成了貝殼的第二增長曲線。而在這套越做越重、深入行業的模式背后，是一場跨越兩代人的戰略接力。

沉重的底牌

每個試圖跨越周期的企業心里都裝著一件“難而正確的事”。在貝殼，這樣的事情多達五件。

今年二月，彭永東用一封公開信，將行業的變化與貝殼的轉型總結為了“五件難而正確的事”，而這些目標又服務于同一個理念：

“我們存在的唯一根基，就是為消費者創造價值。”

已故的貝殼創始人左暉，是個喜歡把“難而正確的事”掛在嘴邊的人。在那個買賣信息差的年代，左暉帶人挨家挨戶數房子，提出行業首創的真房源與ACN模式，它們一個成了行業的底線，一個成了行業的標準。

這些前期投入大、見效速度慢、但又觸及行業深層利益的舉措，既是業內公認的功績，也是貝殼立足多年的原因。

彭永東接棒后的貝殼，依然在做行業公認的、“做難而正確”的事，交易模式的變革是這樣，家裝與租賃業務的拓展也是這樣。

但每個時代自有不同的課題。比如彭永東就在業績會上提到過一個有趣的觀察——行業正在從以房為中心，轉向以人為中心。

圍繞房屋的交易過程愈發謹慎，對服務的要求越來越高，以價格為中心的、輕量化的撮合服務，已經無法滿足愈發復雜與多元化的客戶需求。

存量時代的居住行業，也已經從人力密集型行業切換到了知識密集型行業。

左暉時代的行業缺乏透明度，貝殼就建立系統和標準；彭永東時代的行業需要專業度，貝殼就做深服務和體驗。

變化已經悄然在貝殼內部發生，過去，貝殼關注門店數量、房源覆蓋、商機規模；但在未來，貝殼會更關注交易的確定性、匹配的精準度以及單位經濟的改善。

對外，貝殼創造增量價值，升級交易服務為全流程決策服務，構建多元化的大居住領域服務能力。

對內，貝殼提高經營效率，開始在更多業務上引入AI與數據能力，租賃業務的收房人效因此提升了13%，AI節點審核時長降低96%。但AI的作用更多的是將可量化的部分理性化，更多不可量化的、感性化的部分，仍舊依賴著全國五萬多家門店與四十多萬活躍經紀人。

曾經，消費者對中介的要求是最快的速度、最低的價格，中介的核心競爭力在價格；但在后房地產時代，消費者既要安心、又要省心、還要順心。

于是貝殼開始做貝好家、搞家裝、管出租屋，得空還要鉆研AI。越做越重的貝殼，反倒不像消費者印象中的那個中介了。

2021年的4月，貝殼找房成立三周年之際，左暉在朋友圈轉發文章時寫道：

如果行業不改變，沒有哪個品牌能獨善其身；貝殼的使命，從“怎么讓自己變得更好”，轉向了“怎么讓行業變得更好”[5]。

左暉的朋友圈停在了那一天，但他的理念延續到了現在。彭永東治下的貝殼，基因里依舊刻著對行業生態的追問與對用戶價值的索求，它也依然是那個圍繞著居住打轉的公司，用戶越覺得難，貝殼就越要去做。

如果說左暉時代的命題，是在一個持續上升的市場里建立規則、擴大版圖，那么彭永東時代的命題，則是在一個更冷、更慢，也更苛刻的市場里證明貝殼真正的底色。

上一個階段，時代本身提供了巨大的增長空間，很多問題可以被發展掩蓋；而現在，行業縮量、增長艱難、情緒脆弱，任何短板都會被迅速放大。

也因此，彭永東所面對的，并不是一道比前人更輕松的考題，而是一場更接近硬仗的壓力測試：當時代不再托舉企業，企業還能不能靠自己站穩。

長久以來，貝殼在做的事情既不性感，也不輕盈，甚至在大多數時候，看起來并不討喜。它既要對抗周期，也要對抗人性，還要對抗一個行業長期形成的慣性。

[1] 2025年全國房地產市場基本情況，國家統計局

[2] 貝殼財報

[3] 左暉談租賃新時代：鏈家不找風口 就想把事情做好，人民日報

[4] 鏈家左暉：北漂12年，租過10次房，曾被騙得一塌糊涂，正和島

[5] 左暉，那個“堅持做難而正確的事”的“變革者”走了，新京報