文 | Innocent Roland

2026年3月25日，拼多多發布2025年全年財報，同時宣布一件更重要的事：首期注資150億元，成立“新拼姆”業務板塊，三年內計劃投入1000億元，自己做品牌。

“新拼姆”并非簡單的業務線條延伸。根據官方披露的信息，“新拼姆”的核心邏輯是“全鏈路自營 + 品牌孵化 + 全球雙循環”。它試圖整合拼多多國內9億用戶的流量基本盤與Temu覆蓋全球90多個國家的跨境履約資源，系統性地孵化面向全球市場的中國品牌，推動中國制造從“規模擴張”轉向“價值升級”。

聯席CEO趙佳臻在財報電話會上說：“2026年是我們邁向下一階段的新起點，相信下一個三年，我們將有機會再造一個拼多多。”

迫不得已的轉型？

如果僅從時間節點的角度上來看，拼多多的轉向本質是一種無可奈何的必然。

首先就是稅費的變化。2025年，美國取消小額免稅政策，此前800美元以下的跨境包裹可免關稅，這為Temu的低價模式提供了土壤。這一在美國已有近80年歷史的政策被取消后，Temu被迫漲價，隨后大量的海外媒體宣稱拼多多美國站點的營銷投入也大幅削減。

進入2025年，全球貿易保護主義升溫，美國關稅政策持續施壓，歐盟加強低值跨境小包監管。

這意味著，Temu過去的低利潤模式正在變得愈發難以為繼。然而更加麻煩的是，在國內，拼多多也正在面臨更加復雜的環境。根據2025年四季度財報顯示，拼多多營收1106億元，同比增長24%，相比2024年同期的123%大幅回落。

顯然，國內市場的天花板已經顯現。2019年，讓拼多多能在單日售出40萬部iPhone、80%的買家為80后和90后，幫助拼多多成功切入高價值商品領域，并使用戶增速從6%迅速回升至11%的“百億補貼”，正在失效。現如今，“百億補貼”已成為行業標配，京東、淘寶、抖音紛紛跟進，低價不再是拼多多的獨家武器。

這就意味著，雖然說背水一戰有些夸張，但如果想要繼續維持高增長，那么戰略轉向已經是拼多多勢在必行的必然選擇。

那么，拼多多為何還如此有底氣，甚至要在三年內再造一個拼多多呢？

從“接線員”到“產業組織者”

想要理解這句話，就要從拼多多的基本盤開始。拼多多的基本盤很明確：國內9億用戶，Temu覆蓋全球90多個國家。過去十年，拼多多做的是流量撮合——連接果園與餐桌、工廠與客廳。現在，它要親自下場，參與產品定義、質量控制、品牌設計以及全球物流。

新拼姆的命名本身就有講究：新，代表模式迭代，告別只做流量中介的輕資產模式；拼，承襲拼多多在國內產業帶的滲透力；姆，則指向Temu的全球化基礎設施。拼多多聯合創始人趙佳臻對此的描述是，新拼姆將會帶著拼多多的流量家底和Temu的全球化船票出發。

這句話聽著有些空洞，但最了解拼多多的投資人段永平在雪球上點評，就很直白地解釋了“新拼姆”的商業邏輯——互聯網版的Costco。也就是說，“新拼姆”的商業邏輯本質就是拼多多新一輪的供應鏈改革。

那么，為什么新拼姆會選擇這樣的商業路徑？

要理解新拼姆，必須先理解Temu。

回顧Temu的三年，會發現在出海這件事上，它是絕對的后來者。2022年9月，Temu正式上線，首站選在美國。當時拼多多在國內電商領域已經站穩腳跟，但比阿里晚了12年，比亞馬遜“全球開店”業務進入中國晚了10年，比SHEIN晚了14年。

然而Temu的增速卻相當之快，上線僅兩個月，Temu就成為美國iOS應用下載榜榜首。2023年，Temu獨立訪客數量達到4.67億，與阿里速賣通持平，排名全球第二。截至2024年12月，Temu已進入89個國家和地區，全球累計下載量接近9億次。

它的成功邏輯也很簡單：極致低價。平臺專設核價師崗位，要求商家的供貨價必須等于或低于市場價。核價不通過，商品就不能上架；“同款競價”更為嚴苛，競價成功的商品獨享流量，失敗者則無法備貨。

這種模式的代價同樣明顯。

據市場推測，2024年Temu虧損額約為35億美元。商家端的抱怨也從未停止：在Temu的售后重罰模式下，一般毛利率低于30%的商家都很難賺錢。以退貨率較高的服裝為例，Temu該品類毛利率通常在15%—20%，意味著大部分商家會虧損。2023年四季度以來，已發生數次商家到Temu廣州番禺辦公室拉橫幅維權的事件。

一位在食品公司的高級總監Erick對Morketing表示，這種模式必然會給商家帶來很大壓力，因此，對現如今Temu而言，如果想要轉型引入大品牌的代理入駐，以現有的算法和售后邏輯，幾乎不會有代理商能接受。但繼續深入追求單純性價比，就會讓Temu只有兩種商品，一種是跨境賣家低價甩盤拋售庫存尾貨，另一種是各種廉價白牌甚至是雜牌，之前一直被稱為美版拼多多的Wish，和拼多多在國內的經歷來看，這都是拉低平臺上限的舉動。

隨后，他補充道，因此Temu現階段提升客單價和復購率的唯一途徑，是優化產品、價格和結構，利用國內大量頂級工廠仍處于微笑曲線底部、為國際品牌代工且利潤微薄的現狀，用更低的價格提供同質甚至更高質的產品，帶來更高的利潤。但這就需要深度介入生產環節，既然都做到這步了，自有品牌其實算是水到渠成。

想來，這也是為什么段永平會把拼多多的戰略比作Costco。并表示如果拼多多的線上品牌即使只有4000個左右的SKU的話，10年后也會相當厲害。

新拼姆，產業升級的推手，

還是第三方的毀滅者？

總的來看，“新拼姆“的核心邏輯是“平臺+工廠“的深度融合，本質上是C2M（從消費者到制造）的終極形態。

這種模式的優勢顯而易見：去中間化。

過去電商縮短渠道，新拼姆則是“消滅渠道”——當平臺自己成了工廠的老板或深度合伙人，中間商的利潤空間被徹底擠壓。依托AI預測模型，平臺可以將消費偏好實時反饋給工廠，實現“先有訂單，再有生產”，降低庫存風險。

但問題同樣突出。

Erick表示，首先要解決的是能力邊界和組織問題。從輕資產的平臺運營商轉向需要重度投入產品、品牌和服務的品牌持有者，這中間需要的能力其實還有很多不同。雖然從某種程度上來說，這點并非無法解決，例如拼多多可以選擇一些已經有相當成熟的OEM供應鏈體系的品類入手，通過自己在互聯網行業的數據優勢來提供人群洞察，讓代工廠可以精準地理解并生產出符合用戶需求的產品，然后再通過對Temu平臺的推廣來完成品牌的推廣。

但有一些問題是無法避免的，例如供應鏈管理、庫存控制、品牌建設、售后服務，這些是無論拼多多選擇什么樣的模式都無法避免的組織架構問題。雖然拼多多現如今的組織效率確實可以說是業界排名靠前，但這種效率還是建立在輕資產的平臺模式之上。因此，如果轉向重資產運營，拼多多的組織能力是否能繼續維持高效，就是拼多多的首要問題。

其次，則是商家關系。在Erick看來，這點其實有點無解：新拼姆的自營品牌一旦上線，大概率會直接與平臺上的第三方賣家形成競爭。

類似的事件其實早在2023年就已經發生過。當時拼多多上線自營店鋪“多多福利社”，店鋪新品上線僅4小時，就遭到大量商家惡意下單，下單后迅速申請“僅退款”，并對客服惡語相向。當天，“多多福利社”被迫下架并關店。

但這只是開始。3月28日，“炸店”蔓延至數十家品牌旗艦店。參與者在短視頻平臺和社交媒體上組織動員，對雀巢、徐福記等品牌店鋪集中惡意下單、閃退差評。部分品牌店不得不暫時歇業，甚至公開第三方授權書，強調“本店不是自營店鋪”，以與拼多多切割。

最后則是激烈的競爭環境。這點在現在其實很突出：國內電商市場已進入存量博弈階段，阿里、京東、抖音都在加碼低價策略；海外市場，SHEIN、TikTok Shop、亞馬遜的競爭同樣激烈。因此，無論在國內外，拼多多都需要投入相當的精力和海量資金去。

隨后Erick總結道，其實在消費降級、內卷頻繁的電商市場，品質、品類、產品的趨同基本上是無可避免的。至少到現在為止，拼多多要解決的核心問題其實只有一個：平臺與商家的利益如何平衡？這點解決了，剩下的海外關稅、貿易壁壘、本地合規、地緣政治、品牌打造、海外品牌競爭之類的，只能說是正常的商業風險，都是可以解決的。

結語

總的來說，拼多多的歷史包袱不容忽視。拼多多組建“新拼姆”，本質上是一場豪賭。賭的是中國制造的升級潛力，賭的是品牌化道路的必然趨勢，更是賭拼多多能否從一家“連接”公司進化為“創造”公司。

趙佳臻用“釘釘子的精神”來形容這場戰役——釘下去，就不回頭。

但商業世界從不以決心論成敗。首期150億元、三年1000億元的投入，能否換來“再造一個拼多多”的目標？平臺與工廠的深度綁定，能否避免重蹈“炸店”的覆轍？消費者是否會為“新拼姆”的品牌溢價買單？

這些問題，沒有現成的答案。未來三年，市場將給出它的判決。