廣東
作者 | 新零售參考編輯部
報道 | 新零售參考
五年百億虧損，永輝超市交出了一張糟糕的成績單。
曾經風光無限的“生鮮商超第一股”，如今深陷泥潭。2025年營收滑到535億元，比四年前幾乎腰斬，虧損還在擴大，單是去年就虧了25.5億元。
數字背后，是一個傳統零售巨頭的踉蹌身影。
其實這不是永輝一家的問題。大賣場黃金時代早就過去了。電商沖擊、成本上漲、消費習慣改變，三座大山壓得傳統商超喘不過氣。
但永輝摔得特別重。
看看同行：大潤發去年賺錢了，凈利3.86億元。家家悅穩扎穩打，步步高也緩過來了。行業在分化，有人掉隊，有人找到新活法。永輝成了掉隊最明顯的那一個。
其實永輝超市很努力，試過很多路子。最早做“超級物種”，想搞餐飲加零售。熱熱鬧鬧開了一堆店，沒兩年就關了。
后來推“到家業務”，和美團、叮咚搶市場，補貼燒了不少錢，用戶沒留住多少。
來到最近兩年，它又全力學胖東來。
胖東來是什么？河南許昌的一個區域零售商。它不上市，不瘋狂擴張，就守著河南幾個城市，但它成了零售業的“神話”——顧客愛去，員工幸福，賺錢還不少。
永輝覺得找到了解藥。2024年5月，轟轟烈烈的“胖東來模式改造”開始了。調商品、改陳設、漲工資、學服務，一口氣改了300多家店，覆蓋26個省。
上海有家改造店，客流漲了八成。昆明一家店，生鮮占比從5%提到20%。看起來很美。可以說，部分店鋪確實有了起色。
但為什么整體還在虧？而且虧得更厲害了？問題出在“抄作業”只抄了表面。
胖東來的核心是極致的地域深耕。它在許昌經營幾十年，知道大爺大媽愛買什么菜，曉得年輕人喜歡什么零食。它的供應鏈短，效率高。更重要的是，它不追求規模，只做自己能做好的事。
永輝呢？全國上千家店，從東北到海南。供應鏈拉得長，成本自然高。還有，它要對股東負責，要財報好看，不可能像胖東來那樣慢慢磨。
胖東來給員工分利潤，工資高福利好。永輝學，給部分員工漲薪，但全國十幾萬員工，全漲根本漲不起，結果有的漲有的不漲，內部反而出矛盾。
最關鍵是基因不同。胖東來是“慢公司”，幾十年磨一劍。永輝是上市公司，被資本推著跑，一個要深耕，一個要規模，本來就不是一條路。
就這樣，永輝迎來了關店潮。去年永輝關了381家店，平均每天關一家還要多。
關店不是簡單鎖門，要賠違約金，要處理存貨，要安置員工。這些一次性支出就花了12億。再加上改造門店的投入，又是大筆開支。
改造中的門店更尷尬，生意還沒起來，投入已經花了。很多店改造后前幾個月，銷售額反而下降——老顧客不習慣新布局，新顧客還沒吸引來。
這就陷入怪圈：不改等死，改了可能死得更快。
值得注意的是，永輝的負債率已經接近90%，欠債281億，每年光利息就是沉重負擔。現在融資越來越難，銀行不敢借，投資人不敢投。
口袋已經變得緊巴巴了。
生鮮本是永輝的強項。但現在社區團購、生鮮電商、菜市場都在搶這塊蛋糕。永輝的供應鏈優勢不再明顯，價格也拼不過人家。這樣只會，賣得越多，虧得越多，成了惡性循環。
永輝的困境，給所有傳統企業上了一課。
第一課：沒有萬能藥。胖東來模式很好，但它是特定土壤長出的果實。搬到全國，水土不服是大概率事件，那些一刀切的改革注定難成功。
第二課：規模不是護城河。永輝鼎盛時開店過千，覺得店多就是優勢。但大而不強，反而成了負擔。每家店都要租金、人工、水電，都是成本，所以一些效益不好的店鋪，你留得越久，只會虧損只會越大。
第三課：核心還是商品力。無論什么模式，最終顧客是為商品買單。供應鏈效率、選品能力、價格優勢，這些基本功才是根本。現在的顧客都不是傻子，你花樣再多，東西不好、價格不美，人照樣會跑。
現在永輝說，要進入“胖改”第二階段，從快速擴張轉向精細深耕，計劃今年只關25家店，改50家店，或許壓力會小些，但時間已經不多了。
那些已經改造的門店，能否持續盈利？尚未改造的門店，如何止住下滑？三百億債務，如何化解？每一個問題都不輕松。
不過回頭看，大賣場模式真的過時了嗎？未必。但必須徹底重塑。
未來的商超，可能不需要那么大。精簡面積，做精選商品，可能更貼近社區，做鄰里生意，可能強化體驗，讓逛超市成為休閑，可能線上線下融合，滿足即時需求。
當然，這一切的關鍵是要找到自己的位置，看看成功的同行，胖東來找到了它做區域王，山姆找到了它做會員制。
永輝需要找到自己的“位置”，不是胖東來，不是山姆，而是永輝該有的樣子。
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