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2026年4月，安克創新披露了轉型深水區的賬單 。根據2025年年報，公司全年研發投入達到28.93億元。該項投入同比增長37.2% 。這一增速顯著快于其23.49%的營收增速。

公司2025年實現營業收入305.14億元 。 在這種密集的資金投放后，最終物化為一顆自研芯片 。這顆基于NOR Flash架構的芯片，實現了150倍AI峰值算力提升。它原生支持4兆參數的模型部署。

故事始于2022年下半年，在蘇州一家緊鄰清潔品類公司的酒店大堂 。 安克創新科技股份有限公司創始人兼首席執行官陽萌坐在一張圓桌旁，對面是即將被請離的產品團隊負責人 。 此前兩年，安克創新從1600人急速擴張至4000人 。 公司共成立了27個產品團隊 。

陽萌試圖通過“淺海戰略”在儲能、機器人、3D打印等領域復制成功 。 但反饋回來的是系統性失敗 。

那位負責人看著陽萌質問：

“Steven，你們公司看起來是有點錢，但你干點啥不好，你別把我們忽悠到你公司來做新品類，然后過了一兩年又把我們請出去。”

他指著不遠處的寫字樓建議：

“你有這個錢，你去買樓不好嗎？”

第一章：被狙擊的“淺海”

2020年，安克創新在營收突破百億門檻時，陽萌提出了“淺海戰略” 。 核心是在萬億級“深海”之外，尋找百億至千億之間的細分品類 。 安克試圖通過流程型組織建設，同時向多個領域發起進攻 。

為了支撐這一戰略，安克在兩年內將員工規模擴充了1.5倍 。 然而到2022年，原本被寄予厚望的增長引擎接連撞墻 。

在3D打印領域，安克推出的AnkerMake項目獲得了超過800萬美元支持 。 但交付后的質量控制成為災難 。 由于缺乏高精度硬件執行經驗，該產品遭遇了高退貨率 。

陽萌事后承認，該項目負責人雖然具備創新力，但缺乏所需的紀律性 。 最終，安克被迫將該團隊轉向研發門檻不同的UV打印技術 。

清潔機器人業務的損失更為具體 。 在與細分品類獨角獸的狙擊戰中，eufy品牌經歷了長達4年的黑暗期 。 該業務累計虧損超過10億人民幣 。

技術瓶頸集中在掃地機器人的導航系統穩定性上 。 由于早期未能建立自主操作系統，原型機頻繁出現故障 。

在安克內部的復盤會上，這種潰敗被描述為“全方位的打不贏” 。

2022年中，陽萌親自接管了一個擁有350名產研員工的事業部 。 他在一線觀察到一個反直覺的細節 。 盡管各團隊在評審中表現得信心十足，但傍晚6點以后，辦公室就空無一人 。

陽萌在對話中回憶：

“本質上大家覺得打不贏。”

2022年全年，安克創新的研發團隊規模持續擴大 。 但在高投入下，27個產品團隊中有10個被判定為無法獲勝，隨后遭到關停 。

第二章：硅片的叛變

2023年初，在經歷了一段十天禪修后，陽萌回到長沙辦公室 。 他發起了公司成立以來最徹底的一次“系統重置” 。 原有的價值觀“講道理”被“第一性原理”取代 。

這種轉變源于一個讓這位前工程師焦慮的物理現實：馮·諾依曼架構的瓶頸 。 在傳統計算架構中，處理器與存儲器互為獨立 。 數據在兩者間的頻繁“搬運”消耗了芯片90%以上的能量 。

對于電池包絡線極窄的TWS耳機，這種“搬運費”封死了端側AI上限 。

陽萌在內部討論中將問題抽象到物理底層：

“如果人類的大腦不區分記憶和處理，為什么專門的音頻芯片要區分？”

他提出，安克必須下場做芯片 。 但在2023年的行業環境下，這一決策并不被外界看好 。 芯片研發意味著高額投入與長達數年的回報周期 。 且前兩三年極難產生落地成果 。

內部懷疑論者指出，制造此類芯片存在極高的良率失效風險 。

陽萌的判斷依據來自對芯片行業終局的洞察 。 他注意到，全球半導體前十名中，既有壟斷超級品類的巨頭 。 也有如德州儀器這樣通過細分產品線實現穩定利潤的公司 。 德州儀器的市值曾一度超越英特爾，驗證了他的邏輯 。

在技術路線的十字路口，安克面臨SRAM與NOR Flash的選擇 。

主流方案傾向于SRAM，因其讀寫速度快 。 但致命傷是漏電流高、物理尺寸大 。 安克工程團隊最終選擇了冷門的NOR-based CIM（存算一體）路徑 。

這是一個極其冒險的“第一性”權衡 。 盡管NOR Flash寫入速度不如SRAM，但其硅片面積僅為后者的六分之一 。 更關鍵的是，NOR Flash具有非易失性，即使不供電也能維持模型參數 。 這為耳機節省了寶貴的功耗 。

通過在存儲單元內直接計算，安克試圖取代傳統的數字信號處理器 。 這一設想意味著安克能在不增加體積的前提下，將端側AI算力提升150倍 。

2023年中，代號為“Thus”的芯片研發項目在爭議中啟動 。

陽萌在內部明確表示：

“我們在這些先進領域里的投入幾乎沒有上限。”

第三章：“圓桌”下的摩擦

2023年初，安克內部的氛圍變得極其沉重 。 管理層之間爆發了頻繁且激烈的爭論 。 當時，27條產品線中，近20條被判定為“無法獲勝” 。

面對持續的虧損，各事業部負責人在內部會議上據理力爭 。

他們認為：

“成功就在拐角處。”

陽萌意識到，過往放手型的管理模式導致了人才與資源的錯配 。 他認為，當管理半徑超出了“水槍”射程，項目就會因為缺乏關注而長不活 。

為了拉回航線，陽萌啟動了被內部稱為“組織大清洗”的重塑 。 在2023年內，安克撤換了超過50%的一級部門長 。 選人標準不再僅僅是管理者，而必須是認同第一性原理的“創造者” 。

為了解決研發力量分散的問題，安克成立了“2023實驗室” 。 這是一個規模約400人的中央研發實體 。

該實驗室作為“中央廚房”向一線提供技術支撐 。 其中包括負責神經網絡的北京音頻算法團隊 。 以及一支100人規模的電池平臺團隊 。

這種集權式的嘗試在內部遭遇了反彈 。 部分負責人習慣了高度自治，對向上“拉通”審核流程感到不適 。 陽萌通過重寫價值觀，強制將溝通成本內化為組織語言 。

這種摩擦在“Thus”芯片項目上表現得尤為明顯 。 芯片團隊必須與各個音頻產品線進行深度耦合 。 而在當時，并沒有任何產品能證明這顆芯片具備實戰價值 。

內部阻力持續到2023年下半年 。 直到中央實驗室開始穩定輸出技術組件，局面才在壓力下開始收攏 。

第四章：28億的豪賭結果

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2026年4月，安克創新披露了轉型深水區的賬單 。

根據2025年年報，公司全年研發投入達到28.93億元 。 該項投入同比增長37.2% 。 這一增速顯著快于其23.49%的營收增速 。

公司2025年實現營業收入305.14億元 。 在這種密集的資金投放后，最終物化為一顆自研芯片 。

這顆基于NOR Flash架構的芯片，實現了150倍AI峰值算力提升 。 它原生支持4兆參數的模型部署 。 安克可以在耳機端側直接處理復雜的音頻神經算法 。

技術上的跨越并未讓安克徹底擺脫外部垂直重壓 。 在高端音頻市場，蘋果的H2芯片每秒可處理4.8萬個數據點 。 憑借其封閉生態，蘋果維持著高額的品牌溢價 。

索尼則通過雙神經處理器架構，在2024年占據了全球約30%份額 。 安克仍需在100至150美元價格帶，與這些對手進行博弈 。

2025年12月，安克向香港聯交所提交了主板上市申請 。 陽萌在內部開始推行名為“剩余價值”的考核指標 。

他將薪酬福利與凈利潤之和定義為可分配剩余價值 。 在他的核算中，華為的這一比例為33%，蘋果為30% 。 而當時的安克僅為20% 。

在一次內部溝通會中，陽萌沒有試圖粉飾數字 。

他對著臺下的員工直接給出了一個結論：

“安克現在是一家二流公司。”