品牌拿著舊地圖，去不了新大陸

這兩年，我拜訪了很多家企業聊生意和品牌增長問題，我強烈意識到，很多品牌不是不努力，而是一開始的方向就錯了。

聊了很多創始人，明顯感受到一種狀態，大家都在拼命往前跑，但越來越沒有確定感，甚至開始集體反思，是不是我不夠努力？是不是我哪里沒做好？

問題其實不在于做得好不好，而在于方向對不對。

每年峰會，我都會講打法。但從去年我自己覺醒之后，我就不太想再只講怎么做了。因為我突然意識到我們一直忽略了一個問題：

這些方法，到底建立在什么樣的體系和價值建設的假設之上？品牌戰略才是根本問題。

假如前提變了，品牌用的方法越對，結果可能越錯。品牌拿著舊地圖，是找不到新大陸的。

01

拿著舊地圖，到不了新大陸

過去十年，中國品牌其實都是在用同一張舊地圖，這張地圖非常簡單，大家也非常熟悉，叫作品類第一。

品類第一的底層邏輯是 HBG 方法論，南澳大學教授 Byron Sharp 在《How Brands Grow》當中詳細論證了“品牌增長 = 滲透率 × 想得起 × 買得到”，也就是“單品類大品牌 × 媒體覆蓋 × 渠道密度”。

做一個大單品，用大廣告砸到所有人都看見；有了聲量，渠道自然就愿意拿貨分銷；渠道一鋪，銷量就起來，大規模就帶來低成本；成本一低，利潤就更高，再把賺到的錢繼續砸廣告。

一圈轉下來，品牌的心智就牢牢站住了，這就是所謂的品類戰略飛輪。

因而過去的品牌不需要改變太多產品，一個超級大單品可以吃遍天。像飛鶴、王老吉這類品牌可以持續成功，關鍵就在于牢牢占據了“品類第一”的心智。

這就帶來兩個結果，第一是大家開始瘋狂卷參數。

所有的產品和廣告都變成了一種樣子，我更大、我更薄、我更長、我更快、我更小，我比你小一點，我再小一點，我更薄一點，再薄一點……

第二是打法越來越單一。要么砸廣告，要么鋪渠道，再加上低價策略，一招鮮吃遍天，反復循環。

我們拿到某個大型 500 強企業內部的數據，發現過去 10 年，它靠著大滲透、大分銷的方法，市場份額已經成功跌掉了一半。

一旦你開始依賴舊的經驗，組織就會越來越有慣性，慢慢就“老登化”了。不等你反應過來，市場就已經被新品牌一點一點吃掉了。

我前兩天去參加一個論壇，我看到旁邊一位知名學者就在旁邊搜：“什么是老登？”我就很認真的和他解釋了一下：一個人一直用過去的方法，成功了叫老登，沒成功就只是老了。

市場早就變了，你卻還在拿著老方法找答案。結果就是時代拋棄你的時候，不會和你打一聲招呼，只會叫你一句“老登”。

這背后其實是三個變化的出現，讓原來的世界徹底被改寫。

第一是人變了。

人以群分，人越來越信息繭房化。女人在社交媒體上刷的視頻都是：“你老公連這個口紅都不給你買，一定是不愛你�！蹦腥怂⒌降脑趺礃游也恢�，可能老人的都是：“現在孩子越來越不孝順，連過年都不回家�！�

你再用過去一套的方法說根本沒有用，要見人說人話，見鬼說鬼話，把人分群、分層、分級。

第二是需求變了。

人群需求開始升級和分化了。過去買東西，解決的是“有沒有”的問題，今天買東西，是表達“我是誰”，我不只是要功能，而是功能需求、情感需求和精神需求都要。

第三是關系變了。

品牌和消費者的供需關系逆轉了。過去我只有一個洗發水品牌可以選擇，今天我有 10 個，連耳機都有 10 副耳機，旁邊有人打呼的，可以用睡眠耳機；平時有翻譯需求，可以用 AI 耳機。我還有一個開放式耳機，是可以運動時候穿的，所以我在不同的場景下可以有不同的選擇。

在這三個變化下，原來那套“品類第一 + 大滲透 + 大分銷”的邏輯，就開始失效了。

但大多數工期其實還沒有意識到這一點，還在拼命優化舊地圖。投放更精細了，渠道更下沉了，產品更卷了。但本質上，只是在一條方向錯誤的道路上，越跑越快。

02

人群是新大陸的起點，但 99% 的企業都不知道自己消費者是誰

消費者的需求變了，想聽的話變了，觸動的渠道變了，但企業主卻還沒變。

我走遍了那么多公司，得出一個總結：世界真是一個巨大的草臺班子，因為 99% 的企業其實根本不知道自己的消費者到底是誰。

當你問一個運動品牌你的核心用戶是誰？他們就會說是“20 ~ 45 歲的運動人群”。我想說這說了等于沒說一樣，因為每個運動品牌都可以說這群人是自己的核心人群。

那么品牌的新大陸在哪？我去看那些跑出來的新品牌，它們都有一個共性，不是從我是賣什么品類開始的，而是從一個更底層的問題開始：

我到底是為誰而存在？

你看愿意花大幾千買下 labubu 的潮玩收藏家，讓泡泡瑪特業績飛升。不迷信大 logo、更在意包袋能否裝下自己真實生活的“中女”，讓山下有松從設計品牌變成了現象級國民品牌。

這件事聽起來很簡單，但其實很難。因為我們過去的習慣是“拿著錘子找釘子”，先有一個品類，再去找人賣；今天必須要反過來，先找到一群人，再為他們做產品。

但是也有人說，刀姐道理我都懂，但是到底什么叫做人群？怎么樣經營人群？

因為我一直在做互聯網營銷，我一直在思考到底互聯網給我們品牌帶來的最大的變化是什么？我認為是數字化互聯網的本質就是從貨架邏輯向用戶邏輯遷移。

也就是說，傳統的消費品營銷其實是物以類聚，而數字化環境下是人以群分。

我經常說人以群分，平臺也幫你分好了，有天貓 9 大人群、抖音 8 大人群。那么問題來了，我們找到“精致寶媽”這樣一個人群，你會發現就這么一個人群都能被分成 N 種精致寶媽。

比如像我這樣偏獨立型，以事業為導向的精致寶媽和以家庭為導向的精致寶媽。兩種人在消費偏好、興趣內容完全不同的時候，我們又怎么用同一款產品去滿足這兩群人呢？

所以未來，我們是需要把人群切得更細。不再是以品類定義人群，也不是以簡單的標簽化切割，也不是簡簡單單用 AI 分場景。

過去，寶潔、聯合利華也都說自己是以用戶為先、以人為中心、用戶至上的。

但是過去的“用戶”其實是很抽象的人，因為過去沒有那么多選擇，品牌是高于人的，只需要找到一個泛人群，他們做心智戰和炮彈轟炸就可以了。

但今天不一樣了。品牌和人之間，變成了一種更平等的關系。再用過去那種粗放的方式去做人群洞察，沒有用。

必須要把人群拆來看， A 人群、 B人群、 C人群，去洞察、了解他們背后的 motivation，他們背后的焦糖布丁（Job to be done），再用內容去撩撥心弦，心智共鳴。

在今天這個供需逆轉、人群和品牌平等的時代，本質上我們是在“搶人”，搶一群具體的人。這張新地圖，是從“人”開始的。

03

不只是用戶洞察，而是以人為中心重寫生意邏輯

如果說過去的地圖，是“品類飛輪”，那今天，我們開始看到一張新的路徑：從一群具體的人出發，為他們做產品，不斷加深關系，再一層一層往外擴散。

好產品帶來利潤，利潤再投入產品，再服務這群人……如此循環，這是人群戰略真正的飛輪，也是這張新地圖的核心。

踐行人群戰略其實挺辛苦的，因為你得持續為這群核心用戶推新品，而且不知道哪天才能破圈。

但現實是，你別無選擇。因為我們面臨著一個增量轉存量的市場，大多數賽道，供給都已經過剩，功能卷來卷去也都差不多，平臺本身就是“人以群分”的，獲客成本已經很高了。

如果我們還按老的“品類邏輯”廣撒網，效率只會越來越低。

前兩天，我莫名其妙買了一個牙膏。我本來沒想買牙膏，也沒搜過“牙膏”這個詞，純粹是因為刷到一個特別甜的戀愛視頻，里面女生問：“哥哥你口氣好清新，用的什么呀？”男生說：“用的這個牙膏。”

你看，我完全不是沖著買牙膏去的，而是被一個內容場景觸動了。我不是因為“需要牙膏”而買，而是被一個場景打動了，用戶已經不按舊地圖走了。

所謂“以用戶為中心”，本質只有一句話：先有人，再有產品，產品是為人服務的。

你看我經常說的 lululemon 其實做的就是這件事，它先找到了“超級女孩”這群人，知道了她們是誰、具體的場景、生活方式：年薪 8 萬到 10 萬，高頻練瑜伽，瑜伽對她們來說是重要場景。

她們愿意在一條好的瑜伽褲上花更多錢。所以定價也就依據這群人的支付意愿和場景來定，而不是死磕成本。

產品也不再追求某個性能最強，而是解決她們的真實痛點：做瑜伽時的拉伸感、透不透氣、有沒有異味、起不起球……她們在乎什么，品牌就解決什么。

渠道也從“推”變成了“拉”，讓產品自己吸引人來買。推廣也不再只是講賣點，而是和她們向往的生活、場景共鳴，做內容。

最后，整個生意模型就變成了：人群 × LTV（用戶終身價值） × NPS（推薦率）

以人為中心不是簡單的用戶洞察，而是生意模型的底層重構，組織上下、產業鏈前后都需要被重寫。因為你已經不再是占一個品類，而是在深度經營一群人。

04

人群戰略，規模化個性化時代的解法

這也引出了一個我經常被問到的：“刀姐，你說的人群品牌很好，但它只是‘少數人的宗教’，我生意不就做不大了嗎？”

這是所有“勢能品牌”都會遇到的困境：太小，長不大；一旦做大，又容易變得很普。

人群戰略，其實就是為了解決這個矛盾而誕生。我把它叫做“規�；木珳驶被颉耙幠；膫�性化”時代的核心命題：如何既保住品牌的“魂”，又能找到那把覆蓋更多人的“散”？

我們的核心觀點是：你必須找到一群特定的人作為“原點”，就從服務這群人開始，后續無論是建立品牌共識還是別的，都是在凝聚用戶偏愛。

我今年對“偏愛”有個很深的理解，什么叫偏愛？

偏愛不是我只有唯一選擇，而是當你面前有很多選擇時，你仍然選擇其中之一。比如我今天可以選卡詩、潘婷、伊索……很多洗發水，但在眾多選項中，我唯獨偏向伊索。這種在深思熟慮后的偏向，才叫“偏愛”。

人群戰略的核心路徑是是先找到核心的“勢能人群”，圍繞他們去做個性化服務，形成“偏愛”；然后再以他們為原點，逐漸輻射、慢慢破圈，最終形成大眾共識。

這其實需要把人群分成三層來經營：勢能人群、藍海人群和支柱人群。我們必須對不同層級的人群，用不同的產品線、不同的敘事手段去經營，才能應對中國當下這么復雜的市場環境。

今天中國市場是“海陸空”全渠道作戰：我們有電商、有超市、有閃購……而且中國人群太大了，有一線、二線、三線城市。我們沒辦法只用一種打法，必須“見人說人話，見鬼說鬼話”。

你看泡泡瑪特也是一樣。一開始只是一小撮核心玩家在買，很多人覺得是“智商稅”。但當這群人的認同不斷積累，當像 Lisa 這樣的人開始帶著 labubu 出現——認同就開始擴散了。

所以，人群戰略的本質是它始于一群人，但需要一個“穿透性模型”，讓影響力能一層一層傳遞下去。最關鍵的是，層與層之間不能有斷層。

篇幅有限，更多人群戰略系統內容，我會在5 月 15-16 日首期「刀法人群戰略公開課」給大家細細拆解，這次只開放100個名額，刀法老用戶、品牌方優先，感興趣的朋友可以戳下方鏈接了解。

經歷過美國快消、時尚、互聯網，身為中美增長營銷圈“群主”的我，一直有一個問題到現在都不想不通：

為什么價值鏈頂端的錢，總是被外國企業賺？

中國明明有全世界最強的供應鏈，最勤奮的產品人，最快的反應速度�？晌覀兡玫降�，卻是整條鏈里最薄的那層利潤。我恨中國沒有品牌意識。這個“恨”，是恨鐵不成鋼的恨。

我們把太多精力放在了追趕、復制和提效上，卻很少真正去定義價值，定義審美，定義品牌。我們一直在用一張舊地圖，試圖找到一個已經改變的新大陸。

但是今年，我第一次感受到，有些事情開始變化了。年初我在 CES，看到來自中國的影石、大疆們成了全場最亮眼的存在�！癆I 教主”黃仁勛都說了，全球人工智能開發者，一半在中國。

中國科技力量日益強大，又有作為“世界工廠”的供應鏈積累，新一代 80、90、00 后人才既理解中國市場，也理解世界。

我們第一次真正同時擁有了成為世界級品牌所需要的幾種能力：產品能力、技術能力、內容能力、組織能力，以及最重要的，對全球市場的理解和野心。

所以問題不再是：我們有沒有能力做品牌，而是我們有沒有勇氣，換一張新地圖？

是時候把增長的起點，從品類，換成人；是時候從制造產品，走向經營人群；也是時候喊出這句話：下一代的世界級超級品牌，必定在中國。

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