定價定生死。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

百勝中國跑得越來越快了。

4月29日發布的財報顯示，這家中國最大的連鎖餐飲集團，今年一季度凈增門店636家，是去年同期的兩倍以上，創單季歷史新高。具體到旗下兩大主品牌，肯德基門店凈增457家，較去年同期增加55%；必勝客凈增207家，已經接近2025年凈新增門店的一半。

這背后，是百勝中國對旗下品牌市場策略的持續深度調整。以必勝客為例，在很多品牌預判高端消費即將回暖的2024年，百勝中國堅決啟動了品牌向大眾市場的轉向，這也成為必勝客后來逆市增長的新起點。“如果沒有進行之前的價格調整，現在的處境應該很艱難。”屈翠容直言。她進一步指出，百勝中國的決策依據并非基于對宏觀市場的預測，“這方面倒沒那么在意”，更多來自于身處消費市場之中的體感，“堅持自己的打法”。

她在消費行業的歷練超過20年，最早在屈臣氏，2014年加入百勝中國。算下來，這也是她目前職業生涯中最長的一個階段，而她也給百勝中國帶入了一條增長的快車道：相較于屈翠容剛剛就任CEO的2018年，如今百勝中國的門店總數是2017年底的2.3倍，營收為1.6倍，經營利潤更高達3.4倍。

2025年，百勝中國更迎來了一個新的業績高峰：一方面，超過800億元的總收入，創造了2016年分拆上市以來的歷史新高；另一方面，全年經營利潤沖到90億元，經營利潤率達到10.9%，除去特殊項目，同樣為10年來的最高水平。2026年一季度延續了增長態勢——收入、經營利潤分別增長10%、12%，經營利潤率連續八個季度保持提升。按照百勝中國的計劃，門店總數會在2028年超過2.5萬家，并力爭在2030年突破3萬家。

來源：視覺中國

“很少有人知道，竹子在出土之前，會在地底下扎根數年，而且根系都連接在一起，一旦遇到合適的條件，它們長速驚人，一天甚至能長1米。”身為福建人的屈翠容，對小時候家門前的那片竹林印象很深，也很推崇這樣的“竹林式增長邏輯”。

現在的百勝中國，也進入了同樣的爆發式成長期。

“穩是第一位的”

2025年，外賣平臺的補貼大戰如火如荼，百勝中國卻要讓自己先“冷下來”。

他們細算了一筆賬——哪些訂單參與補貼不賺錢？補貼對利潤的影響如何？盈虧的臨界點在哪里？這些都理清楚了，他們才開始實施不同的補貼策略。

“復雜的環境下最難做的決策，往往是‘有所不為’。”屈翠容說。2017年的那場外賣大戰讓她對此感受更深，當時必勝客一股腦地投身其中，銷量也確實沖起來了，但到了第二年，隨著補貼退出，業績也跟著有了波動。

來源：受訪者

這一次，戰況依舊，但百勝中國的應對卻更有章法，不僅對補貼利弊進行了更加審慎的評估，還采取了更加全面的部署。“對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩。”屈翠容不止一次強調，“穩了才能持續增長，否則再快的生意都如同建造在流沙之上。”

“竹林式增長”

進入中國市場39年，百勝從最初的兩大品牌樹——肯德基和必勝客，擴展到包括拉瓦薩（合資運營的意大利咖啡品牌）、塔可鐘（墨西哥風味快餐）、小肥羊、黃記煌等在內的多品牌生態群。

如同竹林的生長依靠龐大相連的根系，支撐百勝中國不斷增長的，也是一個持續賦能的大中臺——用屈翠容的話來說，就是“前端分層、后端聚合”。

供應鏈是重中之重，作為最早自建供應鏈的餐飲企業之一，如今的百勝中國，已經搭建了包括33個物流中心、覆蓋2500多個城鎮的物流網絡，可以更加高效、更低成本地將原料配送至近2萬家門店；同時，通過整合旗下不同品牌的產品需求，百勝中國也在不斷提高原材料的利用率，“通過全雞利用戰略，我們現在已經能利用不同品牌的產品組合拼出一只雞了。”百勝中國首席供應鏈官黃多多曾介紹，“未來希望能拼出一頭牛、一顆菜、一車貨、一整張物流倉配網絡。”

另一個推動聚合效應的就是數字化。2019年就開始構建人工智能中臺的百勝中國，正在試點Q睿、D睿、C睿等智能體，分別賦能餐廳運營、外賣運力協調、客服答疑三大場景，借助于此，門店不僅可以提升運營和管理效率，還能進一步為餐廳經理“減負”。未來，百勝中國也將繼續推進供應鏈、AI技術、人才招募和培訓、研發等各個方面的深度整合。

對于百勝中國來說，這也是面向未來競爭的一道“護城河”——整合帶來成本優勢，并由此贏得價格調整的彈性空間和定價主動性，在搶占市場增量的同時，保證合理利潤。

數字顯示，自2016年以來，中國消費者物價指數（CPI）上漲了13%，但必勝客則在反向調價，客單價從2019年的約110元降到了2025年第四季度的69元；與此同時，餐廳利潤率卻在持續提升，2025年必勝客餐廳的利潤率為12.8%，相比2024年提升80個基點。

“定價策略對我們的成功至關重要。”這是屈翠容反復強調的，“定價即經營、定價定生死”——這十個字，也是百勝中國穿越市場周期的重要秘笈。

加速奔跑

苦練“內功”的百勝中國，也到了一展身手的時候。

從1987年到2020年，百勝中國用33年的時間開出1萬家門店，接下來的5年里，門店數量迅速沖過1.8萬家，覆蓋中國市場1/3的人群。而根據百勝中國的計劃，未來三年的門店數量凈增至少7000家，服務人群將超過中國一半的人口。

這是一個激進的目標，但百勝中國已經找到了打開未來增量市場的鑰匙。

2024年，肯德基推出小鎮店型，相比面積170平方米、投資160萬元的經典店型，小鎮模式只需要100平方米，投資成本更低至50萬~70萬元。借此，肯德基通過加盟進入了400多個空白城市；必勝客也是同樣，推出的WOW店模型，將投資成本壓降到65萬~85萬元，2025年必勝客進入超過200個新城市，其中約有一半采用的WOW模式，在此帶動下，必勝客在2025年凈新增444家門店，創歷史新高。屈翠容還透露，憑借WOW模式，必勝客在2026年第一季度進入了100多個新城鎮。

而基于多品牌的叢林優勢，百勝中國開始大力推進“共享模式”，先是肯悅咖啡與肯律輕食以與肯德基“肩并肩”的模式快速布點，后來又嘗試了肯德基和必勝客一起組合的“雙子星”模式，這樣一對門店總的投資成本控制在70萬~80萬元，2025年已經開出約40對此類門店。

門店數量刷新的同時，收入和利潤指標也將同步提升，根據百勝中國的計劃，未來三年系統銷售額實現中至高單位數的年均復合增長，經營利潤實現高單位數的年均復合增長，預計到2028年，百勝中國的經營利潤率不低于11.5%。

這也是百勝中國RGM3.0戰略的目標，這三個字母分別代表韌性（Resilience）、增長（Growth）、護城河（Moat），1.0時代（2021年~2023年），“韌性”是首要任務，2.0時代（2023年~2025年），“增長”是戰略重點。如今，百勝中國正站在3.0的起點。

“我們這次貪心一點——三個要同時保證。”屈翠容認為百勝中國現在已有足夠的能力平衡發展三大目標。

屈翠容清楚，中國消費市場是世界上變化最劇烈的市場之一，但她同樣相信，這里也是全球增長潛力最大的市場之一。過去的8年，她作為百勝中國的掌舵者，帶領這家中國最大的連鎖餐飲集團多次穿越高風急浪，每過一關，她愈發堅定，“不要懼怕失敗，樂觀的人才能最終贏得勝利。”