每經(jīng)記者：劉嘉魁 每經(jīng)編輯：許紹航

近日，上饒市陽(yáng)光采購(gòu)服務(wù)平臺(tái)一則預(yù)算700萬元的招標(biāo)公告，揭開了江西省農(nóng)信系統(tǒng)新一輪深度改革的序幕。公告顯示，“上饒市統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行籌建工作小組”作為采購(gòu)人，正式啟動(dòng)對(duì)轄區(qū)內(nèi)12家法人農(nóng)商銀行的清產(chǎn)核資與資產(chǎn)評(píng)估服務(wù)招標(biāo)，投標(biāo)截止日期定于6月17日。這標(biāo)志著，在省級(jí)聯(lián)合銀行掛牌一年后，江西首次邁出地市級(jí)農(nóng)商行統(tǒng)一法人整合的實(shí)質(zhì)性步伐，一場(chǎng)涉及總資產(chǎn)超1700億元的區(qū)域金融資源大整合正式進(jìn)入操作階段。

圖片來源：上饒市陽(yáng)光采購(gòu)服務(wù)平臺(tái)截圖

從省級(jí)聯(lián)合銀行掛牌到地市級(jí)法人整合破冰，江西正在走出一條“先搭省級(jí)架構(gòu)、再整合地市資源”的改革路徑。而全國(guó)范圍內(nèi)，云南、四川、寧夏、甘肅等省份也在以不同的節(jié)奏推進(jìn)農(nóng)信機(jī)構(gòu)的合并重組。一場(chǎng)農(nóng)信系統(tǒng)的“減量提質(zhì)”大整合，已然駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

12家銀行一張牌照：上饒?jiān)囼?yàn)的破冰邏輯

作為江西的區(qū)域中心城市，上饒下轄3區(qū)8縣，代管1個(gè)縣級(jí)市——德興市。在長(zhǎng)期“一縣一法人”的格局下，每個(gè)區(qū)縣都擁有一家獨(dú)立的法人農(nóng)商行，包括上饒、婺源、鄱陽(yáng)、橫峰、萬年、德興、玉山、鉛山、余干、廣豐、弋陽(yáng)、廣信等12家機(jī)構(gòu)，形成了全省最為典型的機(jī)構(gòu)密集布局。

這種分散格局的弊端，在近年的經(jīng)營(yíng)中日益顯現(xiàn)。金融資源碎片化、運(yùn)營(yíng)成本偏高、風(fēng)險(xiǎn)防控能力薄弱，都是縣域法人“小散弱”結(jié)構(gòu)的典型痛點(diǎn)。但上饒的改革也有扎實(shí)的底氣：截至2025年末，12家機(jī)構(gòu)合計(jì)資產(chǎn)總額約1733億元，存款余額1529億元，貸款余額1225億元，全年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)3.8%至71.2億元，整體經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)穩(wěn)健。

一位資深銀行業(yè)研究人士分析指出，上饒的案例在全國(guó)范圍內(nèi)具有一定代表性。該人士認(rèn)為，以設(shè)區(qū)市為單元推進(jìn)統(tǒng)一法人改革，既能繞開省級(jí)統(tǒng)一法人的復(fù)雜利益博弈，又能在一定區(qū)域內(nèi)迅速形成規(guī)模效應(yīng)——集中調(diào)配信貸資源、統(tǒng)一風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)、降低運(yùn)營(yíng)冗余，這對(duì)經(jīng)濟(jì)中等偏上、縣域法人經(jīng)營(yíng)尚可的地市，是一條阻力相對(duì)較小的中間路線。

記者注意到，早在2025年底，江西金融監(jiān)管局便批復(fù)同意江西農(nóng)商聯(lián)合銀行以不超過22.04億元的總投資額，參股上饒、廣信等19家農(nóng)商行。

公開資料顯示，江西農(nóng)商聯(lián)合銀行由江西省聯(lián)社改制組建，2025年4月掛牌開業(yè)，目前下轄85家法人農(nóng)商銀行、2.3萬名員工。

據(jù)了解，彼時(shí)上饒轄內(nèi)全部12家農(nóng)商行均獲其入股，持股比例從5.08%到34.22%不等。這相當(dāng)于在啟動(dòng)合并之前，省級(jí)聯(lián)合銀行已經(jīng)為12家機(jī)構(gòu)預(yù)先搭建了一條自上而下的資本紐帶。

今年3月，上饒農(nóng)商銀行更先行一步，就轄區(qū)農(nóng)商銀行改革法律服務(wù)項(xiàng)目完成招標(biāo)，江蘇世紀(jì)同仁律師事務(wù)所以88萬元中標(biāo)，為后續(xù)整合清理法律障礙。從省級(jí)參股到法律服務(wù)再到清產(chǎn)核資，上饒的改革“三板斧”節(jié)奏分明，步驟緊湊。

從“上參下”到“十二并一”：股權(quán)鋪墊背后的治理深意

上饒“12并1”的獨(dú)特之處，在于它嵌套在江西“聯(lián)合銀行+地市整合”的雙層改革架構(gòu)之中。與四川、云南等省直接推進(jìn)地市級(jí)合并不同，江西先完成了省級(jí)聯(lián)合銀行的改制掛牌，再向下推進(jìn)地市法人整合。這種自上而下的遞進(jìn)式改革，賦予了省級(jí)機(jī)構(gòu)在整合中的關(guān)鍵角色。

“上參下”正是這一角色的核心體現(xiàn)。所謂“上參下”，即省級(jí)聯(lián)合銀行以股權(quán)投資的方式參股轄內(nèi)縣級(jí)農(nóng)商行，通過資本紐帶理順管理體制和公司治理機(jī)制。在這一模式下，省級(jí)聯(lián)合銀行不僅是行業(yè)管理者和服務(wù)提供者，更是轄內(nèi)機(jī)構(gòu)的重要股東，對(duì)董事會(huì)決策、高管任免、風(fēng)險(xiǎn)管控等環(huán)節(jié)擁有了更直接的影響力。

但在上饒的實(shí)踐中，“上參下”更像是一種整合前的過渡安排，而非終點(diǎn)。有觀察人士指出，參股模式雖然能優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化治理約束，但12家法人仍然各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、各自接受監(jiān)管，資源調(diào)配的空間相當(dāng)有限。真正的質(zhì)變，還是需要通過合并統(tǒng)一法人來兌現(xiàn)——將分散的資產(chǎn)負(fù)債表、信貸額度、風(fēng)控模型和IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)“焊”在一起，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

這其實(shí)暴露了“兩級(jí)法人”聯(lián)合銀行模式的一個(gè)內(nèi)在張力：省級(jí)聯(lián)合銀行不直接經(jīng)營(yíng)存貸款業(yè)務(wù)，其履職重心在于管理和服務(wù)；而地市級(jí)整合則更偏向于經(jīng)營(yíng)層面的集約化。兩者如何有效銜接，既發(fā)揮省級(jí)平臺(tái)的統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，又不至于架空地市級(jí)法人的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，考驗(yàn)著江西改革的制度設(shè)計(jì)能力。

某資深銀行業(yè)研究人士認(rèn)為，上饒的改革路徑可以為中西部其他省份提供一個(gè)務(wù)實(shí)樣本——在區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異大、各縣農(nóng)信機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況參差不齊的省份，由省級(jí)聯(lián)合銀行先行介入高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)或重點(diǎn)區(qū)域，通過資本紐帶緩釋風(fēng)險(xiǎn)，再擇機(jī)推進(jìn)整市合并，是一種兼顧穩(wěn)妥與效率的折中方案。

規(guī)模整合提速，但“大”不等于“強(qiáng)”

放眼全國(guó)，一場(chǎng)農(nóng)信系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性重組正在加速鋪開，其推進(jìn)力度和涉及范圍均屬多年未見。

今年以來，四川金融監(jiān)管局密集批復(fù)了眉山、瀘州、宜賓等六市農(nóng)商行的批量重組，涉及“6合27”的機(jī)構(gòu)整合規(guī)模；甘肅則在省聯(lián)社等66家涉改機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，以新設(shè)合并方式組建了注冊(cè)資本近450億元的省級(jí)統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行，于今年3月正式開業(yè)，并于4月開啟了第二批25家機(jī)構(gòu)的吸收合并；云南同樣選擇了省級(jí)統(tǒng)一法人路徑，省聯(lián)社攜省內(nèi)122家行社，正以新設(shè)合并方式籌建云南農(nóng)村商業(yè)銀行；寧夏則將完成全區(qū)農(nóng)商行統(tǒng)一法人改革列為2026年重點(diǎn)工作之一。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至目前已有14家省級(jí)聯(lián)社完成省級(jí)法人機(jī)構(gòu)組建。其中，浙江、山西、四川、廣西、江蘇、江西、貴州等7省區(qū)選擇了保留兩級(jí)法人的聯(lián)合銀行模式；遼寧、河南、內(nèi)蒙古、吉林、新疆、海南、甘肅則推行統(tǒng)一法人模式。地市級(jí)整合也在全國(guó)多點(diǎn)開花——湖南婁底、廣西來賓、安徽淮北、新疆南疆四地州等地，均已先后推進(jìn)或落地統(tǒng)一法人改革。

但值得追問的是：合并重組能否真正實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，而非僅僅完成報(bào)表意義上的“減量”？

從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來看，中小銀行集約化發(fā)展確是大趨勢(shì)。一位銀行業(yè)研究人士援引數(shù)據(jù)指出，我國(guó)農(nóng)信社法人機(jī)構(gòu)數(shù)量已從高峰期的約10萬家縮減至約2000家，這一趨勢(shì)與美國(guó)、日本等市場(chǎng)的中小銀行整合路徑高度吻合。然而，整合本身并不自動(dòng)帶來效率提升。合并后新機(jī)構(gòu)將面臨多重治理難題：如何統(tǒng)籌原12家機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)質(zhì)量差異？如何消化可能存在的隱形不良和歷史包袱？如何在統(tǒng)一管理的前提下保持縣域網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)敏感性和靈活性？

上述研究人士提醒，合并只是第一步，真正的考驗(yàn)在于治理重構(gòu)和文化融合。多家此前完成合并的農(nóng)商行，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中曾出現(xiàn)過系統(tǒng)不兼容、風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一、人員整合摩擦等問題。如果“物理合并”不能盡快走向“化學(xué)融合”，合并后的機(jī)構(gòu)反而可能在短期內(nèi)因管理半徑急劇擴(kuò)大而增加操作風(fēng)險(xiǎn)。