作者｜文定

編輯｜白婉嘉

過去十年，中國電商最深入人心的敘事是“去中間商”：工廠直連消費(fèi)者，品牌自建渠道，平臺消滅層層加價。

但十年之后，中間商沒有消失，只是換了一副面孔。

2026年1月，派代完成了一項(xiàng)覆蓋1056位賣家的《2025年電商生存狀況調(diào)查》。數(shù)據(jù)顯示：30.1%的商家凈利潤率為負(fù)，另外超過30%的商家利潤僅有0-5%。約六成電商從業(yè)者，在盈虧線上掙扎。

與此同時，一個新現(xiàn)象出現(xiàn)了：品牌授權(quán)這門“老中間商”生意，毛利率普遍做到90%以上，越來越多商家主動找上門。

比如拉夏貝爾，退市破產(chǎn)重整后轉(zhuǎn)向品牌授權(quán)，2024年授權(quán)收入6137萬元，毛利率接近100%；南極電商2024年品牌綜合服務(wù)收入2.7億元，毛利率94.76%。2025年上半年毛利率仍有93.82%；達(dá)芙妮許可權(quán)費(fèi)收入1.5億元，同比增長18%；貓人從2016年全網(wǎng)GMV 5億做到2024年的168億，品牌授權(quán)是核心發(fā)動機(jī)……

一邊是大量商家在虧損線上掙扎，一邊是品牌授權(quán)方賺得盆滿缽滿。

這不是巧合。在與多家品牌交流后，派代的判斷是：平臺越“去中間化”，品牌授權(quán)反而越值錢。因?yàn)槠放剖跈?quán)的本質(zhì)，不是多了一層成本，而是商家用來對抗平臺擠壓的利潤保護(hù)傘，核心是4個字：品牌控價。

（提示：派代已與近10家品牌合作授權(quán)項(xiàng)目，招募意向商家6000多人。品牌方、商家可加負(fù)責(zé)人微信溝通：paidai2601）

平臺成了最大的中間商

要理解品牌授權(quán)為什么值錢，先要看清楚一個事實(shí)：平臺“去中間化”之后，錢到底去了哪里。

先算一筆白牌商家的賬。一個賣服飾商家，賣出100元的貨，成本結(jié)構(gòu)大致如下：

生產(chǎn)成本30-40元；平臺傭金5元；投流費(fèi)用20-30元；退貨損耗，按女裝50%退貨率折算，每成交100元要發(fā)200元的貨，運(yùn)費(fèi)、包材、二次上架多出10-15元。

100元營收，平臺傭金加投流就抽走了25-35元。再疊加退貨損耗，商家到手利潤不到10元，控制不好甚至虧損。

派代調(diào)查印證了這一點(diǎn)：超過六成商家投流占比超過10%，其中近兩成超過30%。最痛苦的是腰部商家（年銷售1000萬元-1億元）——頭部商家有品牌效應(yīng)省了投流，尾部小商家預(yù)算有限投得少，腰部被架在中間，兩頭擠壓，最難受。

更殘酷的是馬太效應(yīng)。年銷售額10億元以上的頭部玩家近九成能盈利，而中小商家集體陷入“不擴(kuò)張等死、擴(kuò)張找死”的悖論。服裝是重災(zāi)區(qū)中的重災(zāi)區(qū)，女裝退貨率普遍達(dá)50%-70%。

背后原因是什么？調(diào)查中，商家把矛頭集中指向“流量成本高”“同行低價競爭”和“退貨率攀升”三件事。有人甚至說：“希望平臺不要把商家當(dāng)豬殺，什么都要費(fèi)用。”

“去中間化”消滅了傳統(tǒng)經(jīng)銷商，但平臺傭金、投流費(fèi)和退貨損耗三項(xiàng)加起來，商家付出的渠道成本比過去給經(jīng)銷商的還高。區(qū)別是：過去經(jīng)銷商幫你承擔(dān)倉儲、物流、庫存和賬期風(fēng)險；現(xiàn)在平臺只收通道費(fèi)，不擔(dān)任何風(fēng)險。

也就是說，“去中間化”最大的受益者不是商家，不是消費(fèi)者，而是平臺自己，它變成了最大的、也是最貴的中間商。

品牌授權(quán)：商家對抗平臺擠壓的利潤保護(hù)傘

搞清楚了錢去了哪里，再看品牌授權(quán)為什么能幫商家賺錢。

比如同樣賣內(nèi)衣，白牌和品牌授權(quán)是兩種完全不同的利潤結(jié)構(gòu)。

白牌貨盤客單價50元，轉(zhuǎn)化率低，退貨率40-50%，投流占GMV的20-30%，毛利率20%出頭。扣除平臺費(fèi)用后幾乎不賺錢。如果流量成本繼續(xù)漲，商家只能壓低生產(chǎn)成本或退出市場。

派代合作的服飾品牌則是另一套賬。授權(quán)的品類毛利率65-75%，客單價120-150元，退貨率控制在20%左右，僅為白牌的一半甚至更低。即使扣掉銷售額3-8%的品牌授權(quán)費(fèi)，再扣掉平臺傭金和投流費(fèi)，仍然有可觀的利潤空間。

差距從哪里來？不是生產(chǎn)成本不同——同一個產(chǎn)業(yè)帶出來的貨，成本差異并不大。差距來自品牌帶來的三個連鎖效應(yīng)：

第一，品牌詞自帶免費(fèi)搜索流量。以南極人為例，消費(fèi)者主動搜“南極人”，而不是搜“保暖內(nèi)衣”。這部分流量成本為零，直接拉低對投流的依賴。

第二，品牌信任提高轉(zhuǎn)化率。消費(fèi)者對聽過的品牌，點(diǎn)擊率和購買意愿都高于白牌。同樣的曝光量，品牌授權(quán)店能轉(zhuǎn)化更多訂單。

第三，品牌控價體系保護(hù)售價。品牌的邏輯是，每個品類細(xì)化到指導(dǎo)價，全平臺控價，防止授權(quán)商之間的內(nèi)部價格戰(zhàn)。有品牌方告訴派代：“我們能做到70%左右毛利率，商家按指導(dǎo)價賣，就有利潤空間。”

白牌商家省下了3-8%的授權(quán)費(fèi)，但失去了品牌詞流量、品牌轉(zhuǎn)化率和品牌控價保護(hù)。最終，省下來的錢被更高的投流費(fèi)用和無底線的價格戰(zhàn)吃掉了。品牌授權(quán)商家多花了授權(quán)費(fèi)，但獲得了品牌的流量入口、轉(zhuǎn)化優(yōu)勢和價格保護(hù)傘，反而保住了利潤。

這筆賬的核心在于，平臺費(fèi)用是剛性的——不投流就沒流量，年年在漲；品牌溢價是彈性的——品牌越強(qiáng)，溢價越高，且隨著品牌沉淀可以持續(xù)增厚。

品牌授權(quán)的本質(zhì)，是用彈性溢價對沖剛性平臺費(fèi)用。這不是品牌方在剝削商家，而是品牌和商家結(jié)盟，共同對抗平臺的利潤擠壓。

為什么是現(xiàn)在？三個結(jié)構(gòu)性推力

品牌授權(quán)不是新事物。南極人做了十多年，恒源祥、北極絨在2010年代就開始探索。為什么2024-2025年這門生意重新值錢了？

三個結(jié)構(gòu)性原因同時發(fā)力。

第一，投流成本到了臨界點(diǎn)，白牌模式開始系統(tǒng)性失靈。

從2020年到2025年，電商商家的營銷費(fèi)用占GMV比例從10-15%飆升到20-35%。五年前投流還是“花錢買增長”，今天變成了“花錢買生存”，不投就沒流量，投了也未必賺錢。

商家們已經(jīng)在用腳投票。派代調(diào)查中，商家發(fā)出的最強(qiáng)烈呼聲就是“降低流量成本”和“禁止比價”。有人直言要“摒棄低客單價產(chǎn)品，往中高端方向重新塑造品牌”，有人開始“自己注冊商標(biāo)專利”，籌劃“用品牌降維打擊”。

這正是品牌授權(quán)重新被看見的底層原因。當(dāng)白牌在流量軍備競賽中燒不動了，品牌自帶的免費(fèi)搜索流量和信任溢價，就成了稀缺資源。

如某品牌的授權(quán)合作新店鋪，能做到單日銷售額數(shù)十萬元、單品日銷數(shù)萬元，不完全靠投流，品牌本身的搜索權(quán)重和老客復(fù)購是重要的免費(fèi)流量來源。

第二，平臺分裂讓“全渠道運(yùn)營”變成了不可能任務(wù)。

今天的電商格局和五年前完全不同。淘寶天貓、拼多多、京東、抖音、快手、視頻號、小紅書、得物等都日漸壯大，每個平臺的算法邏輯、內(nèi)容形式和運(yùn)營節(jié)奏都不同。一個商家同時在多個平臺做好，幾乎不可能。

品牌方自己做所有平臺、所有品類、所有渠道，效率極低。于是出現(xiàn)了一種新的分工：品牌方守住心智和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，把不同平臺、不同品類的運(yùn)營權(quán)分包給更專業(yè)的授權(quán)商家。

上述品牌的做法很典型——不是一個商家通吃全平臺，而是按平臺、按品類分授權(quán)。其中做得最好的頭部抖音店，他們單店年銷售額可達(dá)近10億元。

平臺越多，規(guī)則越復(fù)雜，品牌授權(quán)商就越值錢。他們承擔(dān)的是品牌方自己做不了、也做不動的“全渠道適配”工作。對品牌方來說，授權(quán)不是甩包袱，而是借專業(yè)商家的手，讓品牌資產(chǎn)在每個新平臺上重新激活。

第三，消費(fèi)者的品牌信任正在重新分配。

貝恩公司與Worldpanel聯(lián)合發(fā)布的《2025年中國購物者報告，系列二》顯示，2025年前三季度中國快速消費(fèi)品市場平均售價仍下降2.4%。低價競爭已經(jīng)到了極限，但年輕消費(fèi)者并不想回到“只買貴的”的時代。

他們不迷信大牌，也不信白牌，他們信“聽過的、有口碑的、品質(zhì)穩(wěn)定的”。達(dá)芙妮、拉夏貝爾這類國民品牌，恰好卡在“不貴但可信”的位置上。120-150元的價格帶，既不是奢侈品，又不是9.9包郵。

在白牌泛濫的平臺上，可信本身就是稀缺資源。品牌授權(quán)的價值不是“高端”，而是“可信”，在消費(fèi)者被低價白牌淹沒的時候，一個聽過的品牌名就是最好的篩選器。

品牌和商家如何結(jié)盟

品牌授權(quán)不是萬能藥。不是所有商家都適合做，也不是所有品牌都值得拿。但品牌和商家之間，確實(shí)存在一個越來越明確的結(jié)盟邏輯。

品牌方有什么？有認(rèn)知、有信任、有控價體系、有搜索流量。缺什么？缺新渠道的運(yùn)營能力、缺各平臺的內(nèi)容適配、缺一線市場的快速反饋。

商家有什么？有電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、有平臺實(shí)操能力、有團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力。缺什么？缺品牌溢價、缺免費(fèi)流量入口、缺價格保護(hù)。

品牌授權(quán)，就是把雙方的“有”和“缺”對上。品牌出信任和溢價，商家出運(yùn)營和渠道，共同對抗平臺的利潤擠壓。

派代過去一年合作近10個品牌，從實(shí)操來看，真正能把品牌授權(quán)做起來的商家有幾個共同特征：

有電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，至少做過年銷百萬級店鋪；有基本團(tuán)隊(duì)配置，覆蓋投流、內(nèi)容和售后；愿意在一個品類深耕，不是賺快錢的心態(tài)；至少精通一個平臺的玩法，能在該平臺承接品牌勢能。

不適合的也很明確：純新手，拿到品牌也接不住；短期套利心態(tài)，想靠低價沖量，恰恰是品牌授權(quán)最忌諱的；沒有控價意識，做授權(quán)最怕內(nèi)部價格戰(zhàn)。

什么樣的品牌適合做授權(quán)？從案例來看有四類：

一是有認(rèn)知但線上增量不足的老品牌。北極絨、達(dá)芙妮、拉夏貝爾都屬此類，品牌資產(chǎn)還在，但自有渠道適應(yīng)不了新電商環(huán)境。

二是主品類強(qiáng)、外延品類還有空間的品牌。守住核心品類，把襪子、家居服、床品等外延品類開放給專業(yè)商家。

三是有強(qiáng)信任背書但需要謹(jǐn)慎控品的品牌。醫(yī)藥健康、個護(hù)、母嬰方向，必須是強(qiáng)控型授權(quán)。

四是區(qū)域品牌、產(chǎn)業(yè)帶品牌。產(chǎn)品不差，供應(yīng)鏈成熟，缺全國性渠道和內(nèi)容表達(dá)，授權(quán)是快速打開市場的方式。

品牌授權(quán)不是品牌方單方面賺授權(quán)費(fèi)，也不是商家單方面蹭品牌名。做得好的品牌授權(quán)，是品牌方提供信任基建和價格紀(jì)律，商家提供渠道能力和一線作戰(zhàn)，雙方在平臺的擠壓下共同守住利潤。

以派代合作的某品牌為例，其近幾年的一個明確動作，是連續(xù)清退全網(wǎng)低價授權(quán)品類、統(tǒng)一控價，以維護(hù)授權(quán)商家的利潤空間——這也是授權(quán)關(guān)系能長期維持的前提。

派代擁有200多萬電商賣家粉絲，2025年3月至今，已合作近10個品牌，開展品牌授權(quán)合作，招募意向商家6000多人。歡迎品牌方、商家找派代詳聊：