在即時零售的版圖中，家電3C一直是一塊難啃的“硬骨頭”。

對于空調、冰箱、洗衣機等大家電而言，“送得快”往往只解決了一半的問題，另一半——安裝、調試、售后，依然是橫亙在用戶體驗面前的鴻溝。

5月20日，蘇寧易購在南京總部舉行的“618家電數碼供應商懇談會”上，正式公布了其即時零售業務的戰略規劃。不同于行業普遍的“即時配送”邏輯，蘇寧選擇了一條更具重資產色彩的路徑：以“店倉一體”的網絡升級和“送裝一體”的核心服務能力聚焦家電3C與居家生活賽道，全力沖刺近場智慧生活服務商新定位。

蘇寧易購即時零售項目負責人表示：“即時零售行業已進入‘服務定義商品’的下半場。”

對于這家正處于轉型深水區的零售巨頭而言，這不僅是尋找新增量的嘗試，更是一場關乎生存邏輯的重構。

01

困局與突圍：財務底色下的轉型迫切性

要理解蘇寧易購為何在此時All in即時零售，必須先看其近兩年的經營底色。

根據蘇寧易購發布的2025年年度報告，公司全年實現營業收入489.58億元，較2024年的567.91億元同比下滑13.79%。

在凈利潤方面，雖然歸屬于上市公司股東的凈利潤達到5814萬元，實現了連續兩年盈利，但這一數字較2024年的6.1億元大幅下滑了90.48%。

更值得關注的是扣非凈利潤的表現。2025年，蘇寧易購扣非凈利潤為-44.14億元，同比降幅高達330.65%。

這一數據揭示了一個殘酷的現實：蘇寧的“盈利”在很大程度上依賴于資產處置等非經常性損益，其主業的盈利能力依然承壓。

在營收規模收縮、主業虧損擴大的背景下，尋找高增長、高毛利的業務突破口，成為蘇寧的必然選擇。

經營活動產生的現金流量凈額從45.86億元降至23.58億元，同比下滑48.57%，反映出營收下滑對現金流的直接沖擊。

在這一財務背景下，即時零售被視為蘇寧盤活線下存量資產、提升運營效率的關鍵抓手。通過推動線下門店向數字化履約中心轉型，蘇寧希望在不大幅增加固定成本的前提下，通過提高單店產出和庫存周轉率，來改善整體的盈利模型。

當增長的天花板顯現，唯一的出路是向下扎根，把存量做成增量。

02

四年磨一劍：從“試水”到“體系化深耕”

不同于其他平臺倉促入局、跟風擴張，蘇寧易購布局即時零售并非短期跟風，而是依托自身數十年線下零售積淀，步步深耕。

2022年：跨界試水

這一年是蘇寧易購正式入局標準化即時零售的元年。蘇寧與美團達成戰略合作，率先將3C數碼、小家電品類接入美團即時零售流量池，告別傳統電商的次日達、隔日達模式，試水同城極速配送服務。這一階段，蘇寧依托線下門店庫存，實現周邊3-5公里范圍內的極速送達，初步完成即時零售的模式驗證。

2024年：深化合作

這一年，蘇寧易購即時零售業務進入高速迭代期，核心突破行業“只送不裝”的痛點。6月，蘇寧與美團深度升級合作，重磅上線“空調最快2小時即送即裝”標桿服務，首批落地98家核心門店，覆蓋北京、上海、廣州、南京等36個重點城市。此次升級徹底打破行業局限，將即時零售從“小件快送”延伸至大家電重服務領域。同年，蘇寧陸續入駐淘寶、抖音等主流平臺，搭建多端流量入口，形成“第三方平臺+自有渠道”的全域獲客雛形。

2026年5月：戰略升級

經過四年試水與迭代，蘇寧易購在618供應商懇談會上，正式官宣即時零售完整戰略規劃，標志著業務從“零散試水”邁入“體系化深耕”階段。

此次戰略升級，蘇寧明確以“店倉一體、送裝一體”為雙核心，推出三大關鍵落地動作：一是試點“24小時+全品類”營業模式，目前試點門店夜間訂單占比已達30%；二是公布未來三年三級履約體系建設規劃；三是明確四大品類、六大消費場景的供應鏈布局。

如今的蘇寧，選擇了更為務實的“店倉一體”模式。與當年獨立開設小店的邏輯不同，“店倉一體”依托的是蘇寧現有的萬家線下門店網絡。這些門店不再僅僅是展示和銷售的場所，而是被重新定義為具備倉儲、分揀、配送功能的數字化履約中心。

早期的蘇寧小店追求的是“密度”，而現在的“店倉一體”追求的是“效率”與“深度”。

03

重做“最后一公里”：送裝一體的壁壘構建

在即時零售的下半場，單純的“快”已不足以構成競爭壁壘。對于家電3C品類而言，用戶的核心痛點不僅在于“何時送到”，更在于“能否用好”。

商務部研究院預測，即時零售市場規模將在2030年達到2萬億元，品類邊界正從“一日三餐”向“生活所需”全面拓寬。然而，在大家電等重服務品類上，多數平臺只能解決“送得快”的問題，卻難以打通從配送到安裝、調試的完整服務鏈條。

這正是蘇寧的機會所在。

依托深耕家電領域三十余年積累的物流和售后服務體系，蘇寧提出了“送裝一體”的核心戰略。區別于行業普遍的“即時配送”，蘇寧將服務從“送到”延伸到“裝好”。尤其在空調、電視、洗衣機等大家電品類上，蘇寧的目標是實現下單后半日內、次日內送達并完成安裝調試。

為了實現這一目標，蘇寧正在推動線下門店向數字化履約中心轉型，實現“人、貨、場、服”的同城閉環。

04

傳統零售巨頭的四個關鍵動作

對于像蘇寧易購這樣的傳統零售企業而言，要想在即時零售賽道真正站穩腳跟，僅靠戰略口號是不夠的。基于蘇寧的實踐與行業趨勢，以下四個重點動作至關重要：

1. 供應鏈重構與選品精準化 。 即時零售的本質是“應急”與“便利”，而非簡單的“線上化”。傳統零售的SKU往往大而全，但即時零售要求“急而精”。企業需要圍繞差旅、出行、辦公應急、換季、居家、禮贈等六大消費場景，聚焦應急剛需產品、家電周邊、超市百貨及大家電四大核心品類。通過加大新品首發與網紅爆品的引入力度，強化優質商品的價格競爭力，讓商品離用戶更近。

2. 履約網絡的密度與效率平衡 。 “店倉一體”是傳統零售商的最大優勢，但也帶來管理復雜度的提升。企業需要通過數字化手段，將線下門店轉化為高效的前置倉，優化庫存分布，實現就近發貨。同時，要構建“廣度覆蓋、深度服務、密度滲透”的履約格局，確保在高峰時段也能保持穩定的履約質量。蘇寧創新推出“店倉一體+獨立前倉”雙軌發展模式，規劃未來三年搭建全國三級履約體系，實現小家電、數碼產品小時達，大家電半日達、次日達。

3. 構建“服務定義商品”的差異化壁壘 。 在大家電等重服務品類上，“送裝一體”是區別于純平臺型即時零售的關鍵。企業需要整合自身的物流、安裝、售后資源，打通從配送到安裝調試的完整服務鏈條。通過提供標準化、專業化的末端服務，提升用戶體驗，形成難以復制的競爭壁壘。這是蘇寧易購布局即時零售最核心、最不可復制的優勢。

4. 全域流量運營與成本控制 。 即時零售的獲客成本高企，傳統零售商不能只依賴單一渠道。應依托美團、淘寶、抖音等多端流量入口，結合線下門店的自然客流，形成線上線下聯動的全域獲客能力。同時，要通過AI技術和數字化運營，優化調度、庫存預測， 會員打通。

流量是入口，服務是留存，效率是生命線。

05

對于蘇寧易購而言，這是一次基于自身優勢的理性回歸。通過“店倉一體”和“送裝一體”，蘇寧正在嘗試將沉重的線下資產轉化為輕盈的服務能力。在萬億級的即時零售市場中，誰能真正解決用戶的“最后一公里”痛點，誰就能定義下一個零售時代。

這條路注定充滿挑戰，但對于正處于轉型十字路口的蘇寧來說，這或許是目前最清晰的方向。

隨著即時零售市場進入萬億擴容周期，行業競爭邏輯已然徹底改寫。早期依靠流量補貼、低價沖量、規模擴張的粗放式發展模式逐漸失效，取而代之的是商品品質、履約效率、服務體驗、供應鏈能力的綜合實力比拼，正式進入“服務定義商品、體驗決定留存”的下半場。

目前即時零售行業的最大短板，集中在重服務品類的履約斷層。生鮮、商超等小件商品的即時配送已趨于飽和，但大家電、全屋家居、3C數碼等高價、重服務品類，始終缺乏完整的即時履約服務體系。而這正是蘇寧易購的天然優勢與破局機遇。

在變化的時代，唯一不變的是對用戶價值的堅守。

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撰文：可 柚

排版：柯不楠

校對：十 三