從“成本車間”到“人力花園”：人力資源管理重塑的經(jīng)濟(jì)與社會邏輯——基于資本異化理論與中國企業(yè)實(shí)踐的案例研究2.0

（王連升 著）

From "Cost Workshop" to "Human Garden": The Economic and Social Logic of Reshaping Human Resource Management: A Case Study Based on Capital Alienation Theory and Chinese Enterprise Practice2.0

(Written by Wang Liansheng)

摘要：在資本逐利邏輯與AI技術(shù)浪潮的疊加之下，人力資源管理的本質(zhì)正面臨深刻拷問：它以“資源”命名人、以“成本”定位人、以“效率”裁剪人，究竟是管理的升級還是資本的馴服工具？本文以馬克思勞動異化理論為分析起點(diǎn)，系統(tǒng)揭示“人力資源”命名背后的意識形態(tài)陷阱及其在AI替代潮中的結(jié)構(gòu)性危機(jī)。通過渣打銀行、Meta、Oracle等科技巨頭的裁員事件剖析，論證“越盈利越裁員”悖論對HR職能的全面異化。同時(shí)，聚焦中國人力資源管理實(shí)踐中的特殊性矛盾：西方三支柱模型的水土不服、KPI/OKR的“內(nèi)卷化”變異、以及“人情”與“規(guī)則”的深層張力。在此基礎(chǔ)上，引入彭劍鋒教授的中國特色人力資源管理思想與跨文化比較分析，揭示“人情與規(guī)則”的動態(tài)平衡是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理有效性的底層密碼。研究發(fā)現(xiàn)，AI并非HR的終結(jié)者，而是倒逼HR從“成本車間”向“人力花園”轉(zhuǎn)型的催化劑。AI替代的是事務(wù)性勞動而非人力資本的深度價(jià)值，HR的終極出路在于放棄“成本視角”、重置“資本視角”、在技術(shù)與人性之間重建平衡。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；勞動異化；中式特色管理；AI轉(zhuǎn)型；價(jià)值重構(gòu)

Abstract:Under the superposition of the logic of capital pursuing profit and the wave of AI technology, the essence of human resource management is facing profound questioning: it uses "resources" to name people, "costs" to position people, and "efficiency" to cut people. Is it an upgrade of management or a tool for taming capital? This article takes Marx's theory of labor alienation as the starting point for analysis, systematically revealing the ideological trap behind the naming of "human resources" and its structural crisis in the wave of AI substitution. By analyzing the layoff incidents of technology giants such as Standard Chartered Bank, Meta, and Oracle, this paper argues for the comprehensive alienation of HR functions caused by the paradox of "more profits, more layoffs". At the same time, we focus on the special contradictions in China's human resource management practices: the unsuitability of the Western three pillar model, the "internalization" variation of KPI/OKR, and the deep tension between "human feelings" and "rules". On this basis, Professor Peng Jianfeng's Chinese characteristic human resource management ideas and cross-cultural comparative analysis are introduced to reveal that the dynamic balance between "human feelings and rules" is the underlying password for Chinese enterprises to achieve effective management. Research has found that AI is not the terminator of HR, but a catalyst that forces HR to transform from a "cost workshop" to a "human garden". AI replaces transactional labor rather than the deep value of human capital, and the ultimate solution for HR lies in abandoning the "cost perspective", resetting the "capital perspective", and rebuilding a balance between technology and humanity.

Keywords:human resource management; Labor alienation; Chinese style characteristic management; AI transformation; value reconstruction

一、引言：一個(gè)被預(yù)設(shè)了矛盾的追問

“人力資源是企業(yè)的最大成本”——這句幾乎成為商學(xué)院教材常識的判斷，在二十世紀(jì)的泰勒制時(shí)代或許是“有效”的治理洞見，但在二十一世紀(jì)的今天，它已變成資本主義對勞動異化的最新修辭術(shù)。當(dāng)我們說“人力資源”時(shí)，我們究竟在說“人”，還是在說“可以被管理、被配置、被裁撤的物”？當(dāng)我們津津樂道于“人效”提升時(shí)，我們可曾追問：人效之上，誰的效率？誰的收益？

這些追問并非理論上的窮極思辨，而是正以血淋淋的方式發(fā)生在我們面前。2026年以來，Meta在營收與現(xiàn)金流雙位數(shù)增長的情況下，宣布裁員約1.6萬人；Oracle在云業(yè)務(wù)收入同比增長約44%的高增長階段，啟動了近年來最大規(guī)模裁員，波及約全球員工的15%至18%；渣打銀行更是在2030年前計(jì)劃削減超過15%的企業(yè)職能相關(guān)崗位，涉及近8000人。資本市場對這些裁員舉措的反應(yīng)，無一例外是正向的——裁員被視為“效率提升”與“資源優(yōu)化”的信號。這種“越盈利越裁員”的悖論，對人力資源管理發(fā)出了最刺耳的拷問：當(dāng)HR被用來執(zhí)行這些裁員指令時(shí)，它究竟是誰的工具？它服務(wù)于人的發(fā)展，還是服務(wù)于資本的增值？

與此同時(shí)，人力資源管理的中國實(shí)踐正陷入更復(fù)雜的文化漩渦。發(fā)端于西方的三支柱模型——HRBP、COE、SSC——在中國大量企業(yè)中以“上層意志”和“管理咨詢的教條主義”被強(qiáng)行推行，許多企業(yè)在規(guī)模尚未穩(wěn)定、業(yè)務(wù)尚未成型、基礎(chǔ)管理尚未扎實(shí)的階段匆匆上馬，反而成了扯皮與推諉的源頭。績效考核工具從KPI到OKR，從“管目標(biāo)”異化為“管人頭”，員工疲于應(yīng)付指標(biāo)而非創(chuàng)造價(jià)值。而在這些西方工具的縫隙中，中國人根深蒂固的“人情”邏輯始終頑強(qiáng)生長：是建立親密關(guān)系才能“賦能”業(yè)務(wù)，還是以數(shù)據(jù)專業(yè)贏得真正尊重？HRBP究竟該做“兄弟姐妹”，還是做“專業(yè)判斷者”？這一矛一盾的張力，正是中式特色人力資源管理的深層困境。

在AI浪潮以不可逆轉(zhuǎn)之勢席卷而來的時(shí)代，HR面臨真正的存在危機(jī)。通過Agentic AI，招聘篩選、薪酬核算、培訓(xùn)管理等事務(wù)性工作正以加速度被自動化吞噬——據(jù)Gartner預(yù)測，到2028年，33%的企業(yè)軟件將包含Agentic AI；超過70%的企業(yè)將在2026年前規(guī)模化部署Agentic招聘系統(tǒng)，某些工作流的手動操作量可削減高達(dá)80%。如果HR的職能只剩下“管理流程”，那么它將不再是生存者，而是被替代者。

本文旨在回答三個(gè)層層遞進(jìn)的核心問題：第一，人力資源管理的本質(zhì)危機(jī)——它真的“升級”了企業(yè)管理，還是淪為資本異化勞動的執(zhí)行裝置？第二，中國企業(yè)的特殊性在哪里——西方理論何以在此水土不服，本土文化又提供了怎樣的隱藏資源？第三，面對AI浪潮，HR如何重塑自身——出路是消亡，還是被逼向更高層次的價(jià)值回歸？

本文將采用跨學(xué)科的理論批判與多案例比較研究法，綜合馬克思勞動異化理論、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)“科層勞動”分析、中國本土人力資源學(xué)（彭劍鋒思想體系）、AI時(shí)代組織變革文獻(xiàn)以及跨文化比較研究，以結(jié)構(gòu)性批判探尋HR的后天命運(yùn)。

二、資本邏輯下人力資源的結(jié)構(gòu)性危機(jī)

2.1 異化勞動與“資源”命名：HR的原罪

馬克思在《1844年經(jīng)濟(jì)學(xué)哲學(xué)手稿》中，提出了其影響深遠(yuǎn)的“勞動異化”四重規(guī)定：勞動者與勞動產(chǎn)品相異化、與勞動活動相異化、與自己的類本質(zhì)相異化、人與人之間的關(guān)系相異化。當(dāng)“人”被命名為“資源”時(shí)，馬克思所說的“人的類本質(zhì)”正在經(jīng)歷當(dāng)代版的深刻篡改。在資本邏輯的規(guī)訓(xùn)下，“人”被重新編碼為“可變資本”（馬克思語）或“人力資本”（現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)語），它在資產(chǎn)負(fù)債表上占據(jù)“費(fèi)用”一欄，在經(jīng)營會議上被稱作“人效”，在裁員文件中被稱為“優(yōu)化成本項(xiàng)”。

這個(gè)從“人”到“資源”的語言轉(zhuǎn)換并非中性——它是一整套控制權(quán)力的話語表演。當(dāng)一名HRD說“我們公司的最大挑戰(zhàn)是人效不高”時(shí)，他隱含的前提是：人是輸入端，收益是產(chǎn)出端，兩者之間存在一個(gè)可被精確計(jì)算的“轉(zhuǎn)化率”。這套話語體系將活生生的、有喜怒哀樂的、有家庭與病痛的人，徹底降解為帕累托效率曲線上一個(gè)可以上下移動的點(diǎn)。

在利潤表上，薪酬福利被計(jì)為“管理費(fèi)用”，裁員補(bǔ)償金被歸入“一次性重組費(fèi)用”，而唯獨(dú)沒有人性損耗的會計(jì)科目——因?yàn)樗鼰o法被量化，也就不存在。正如彭劍鋒教授所指出的，人力資源管理的本質(zhì)危機(jī)恰恰在于其從“資本視角”向“成本視角”的墮落：“人才不是企業(yè)的‘成本中心’，而是‘利潤中心’和‘創(chuàng)新引擎’”。然而，在逐利短視的資本邏輯下，“成本觀”始終是控制人力資源管理的底層驅(qū)動力。

2.2 裁員悖論：利潤增長與人力壓縮的共生

2026年的裁員潮提供了一個(gè)令人警覺的案例。Meta的裁員發(fā)生在其營收與現(xiàn)金流雙雙高增長的背景下，Oracle的裁員則伴隨其核心云業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張。渣打銀行的裁員宣言干脆亮出了底牌——集團(tuán)CEO比爾·溫特斯直言不諱，這不是傳統(tǒng)意義上的成本削減，而是“以金融資本與投資資本替代低價(jià)值人力資本”的戰(zhàn)略選擇，核心驅(qū)動力是AI與自動化技術(shù)的規(guī)模化應(yīng)用。渣打計(jì)劃在2028年前將成本收入比從2025年的63%降至約57%，同時(shí)讓每名員工創(chuàng)造的收入提高約20%。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授韓踐深刻分析了這一悖論：“在數(shù)字化與AI驅(qū)動的增長邏輯中，邊際產(chǎn)出對人力的依賴顯著下降，企業(yè)可以用更少的人完成更多業(yè)務(wù)”。這意味著，一個(gè)企業(yè)完全可以同時(shí)在兩個(gè)方向上操作：短期完成高額裁員兌現(xiàn)利潤承諾，長期以AI投入替代人力資本投入。

在這種邏輯中，HR的角色發(fā)生了根本倒轉(zhuǎn)——它從一個(gè)組織里“人的代表”，變成了資本利益伸向組織的手。HR部門所執(zhí)行的“人才盤點(diǎn)”，在極端情況下淪為“末位淘汰”的精密工具；所謂的“組織優(yōu)化”，往往是利潤表上最粗暴的“減人頭”操作。這正是本文開篇提出的那個(gè)尖銳問題——人力資源管理的所謂“升級”，如果以“更高效地剝削人”為結(jié)局，那它就不是升級，而是管理學(xué)的異化和倫理學(xué)的崩壞。

2.3 “資源”還是“資本”：概念內(nèi)核的靈魂分歧

如果說資產(chǎn)階級社會把人異化為“勞動力商品”，那么20世紀(jì)末以后的企業(yè)治理則更進(jìn)一步，把人直接壓縮為“可配置的、可批量化的、可算法化的資源”。但值得辨析的是，“人力資源”的理論初衷也并非全然污濁。沃爾什和舒爾茨等早期人力資本理論家提出：人在教育、健康、培訓(xùn)等方面的投入，會產(chǎn)生高于物質(zhì)資本的長期回報(bào)——即“資本”概念本身就隱含著增長的積極內(nèi)涵。

中國語境下，彭劍鋒教授對“資本視角”的強(qiáng)調(diào)正是這一傳統(tǒng)的最有力回響。他在100條核心觀點(diǎn)中反復(fù)主張：“人力資源管理要從‘成本視角’轉(zhuǎn)向‘資本視角’，將人才視為可增值的戰(zhàn)略資產(chǎn)”；“企業(yè)競爭的本質(zhì)是‘人才密度’與‘人才效能’的競爭，而非單純資源或資本”；“戰(zhàn)略性人力資源管理的核心邏輯：戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才，人才支撐戰(zhàn)略”。他甚至更激進(jìn)地指出：“人力資源管理的本質(zhì)是‘戰(zhàn)略伙伴’，而非簡單的事務(wù)執(zhí)行，需深度參與企業(yè)戰(zhàn)略制定與落地”。

“資源”是消耗品，“資本”是增長源——這一字之差，是決定HR生死存亡的分水嶺。而現(xiàn)實(shí)是，絕大多數(shù)企業(yè)至今仍以前者為訓(xùn)，以后者為包裝。

三、中西碰撞：管理工具的“水土不服”與中國式平衡

西方理論漂洋過海后在中國的遭遇，本身就是一部生動的“文化交換史”。這一歷史的內(nèi)核是：當(dāng)以“個(gè)人主義”“契約精神”“低權(quán)力距離”為底層代碼的西方管理框架，試圖強(qiáng)行嵌入崇尚“關(guān)系”“人情”“集體面子”與“高權(quán)力距離”的中國文化土壤時(shí)，水土不服幾乎成為必然。

3.1 三支柱：一種經(jīng)典模型的中國式變形

戴維·尤里奇1997年提出的HR三支柱模型，在理想狀況下可讓HR的戰(zhàn)略功能、專業(yè)深度與服務(wù)效率實(shí)現(xiàn)職能解耦。然而在中國的管理實(shí)踐中，大量企業(yè)卻在規(guī)模尚未穩(wěn)定、業(yè)務(wù)尚未成型、基礎(chǔ)管理尚未扎實(shí)的階段匆匆上馬。其原因有三：“上層意志”——看到阿里、騰訊都搞了，自己也不能落后；“管理咨詢的教條主義”——將三支柱包裝為“人力資源先進(jìn)生產(chǎn)力”；“崗位吸引力”——讓HRBP成為一個(gè)職業(yè)符號，引導(dǎo)HR體系朝著錯(cuò)位方向加速推進(jìn)。

后果是災(zāi)難性的：“業(yè)務(wù)部不信HRBP，HRBP指責(zé)COE不給方案，COE抱怨SSC效率低，SSC埋頭事務(wù)沒人管。一個(gè)三角體系變成了三方內(nèi)耗的結(jié)構(gòu)困獸”。正如穆勝咨詢的《2025中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報(bào)告》所示，本年讓組織中臺（職能BP）回歸“政策警察”的企業(yè)突增，占比回升至30.3%，漲幅高達(dá)19.8%——企業(yè)不再寄希望于BP去賦能一線，而僅僅是把他們作為一種權(quán)控抓手去控制一線。

這不是制度本身的錯(cuò)，而是“制度先于能力”的時(shí)間錯(cuò)位與土壤錯(cuò)配。

3.2 人情與規(guī)則：中式管理的深層張力與第三條道路

在西方管理框架的水土不服背后，是更深層的文化邏輯張力。跨文化研究發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)真實(shí)場域中，“人情”與“關(guān)系”不僅是組織結(jié)構(gòu)之外的“非正式網(wǎng)絡(luò)”，更像是一種隱性的操作系統(tǒng)——它決定著一個(gè)政策的真正落地方式，決定著一個(gè)員工的去留不僅僅根據(jù)績效評分表，也影響著上級對他的私下評價(jià)。具體表現(xiàn)：

“看人下菜碟”決策模式。在中國企業(yè)的真實(shí)場景中，規(guī)則執(zhí)行過程中的彈性常常取決于“關(guān)系遠(yuǎn)近”這一非正式變量。老板對一位員工的評價(jià)，不只取決于KPI數(shù)字，也取決于“這人在我不在時(shí)，能不能扛事”。

高權(quán)力距離的文化慣性。對于在中國文化語境中成長的管理者而言，等級不是障礙，而是秩序本身。跨文化學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在亞洲和中東地區(qū)，盲目推行“扁平化管理”反而會讓員工產(chǎn)生心理暴露感，而非賦能感——“因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)越扁平，每個(gè)人都必須直面評價(jià)，沒有任何遮攔”。360度反饋在一個(gè)崇尚集體面子、回避尖銳沖突的文化里，往往淪為“人人都說好話，一條負(fù)面評價(jià)也沒有”。

“人情”的雙刃性。如本論文導(dǎo)論部分所指，“人情”本身是中性的。當(dāng)它以公平規(guī)則為底線時(shí)，它可以成為拉近組織距離的“情感資產(chǎn)”；當(dāng)它以破壞規(guī)則為代價(jià)時(shí)，就成了腐敗和裙帶關(guān)系的溫床。一個(gè)令人回味的案例表明：HR勸退時(shí)給員工緩沖期、轉(zhuǎn)崗協(xié)助的人文關(guān)懷，相比全程宣讀制度條款的冰冷操作，前者團(tuán)隊(duì)凝聚力與信任感在一年后明顯高于后者。這提示我們：中國式管理的出路不是徹底拋棄“人情”，不是徹底放棄“規(guī)則”，而是尋找兩者之間動態(tài)交融的“第三條道路”。

“人力資源管理是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)和藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合。西方國家強(qiáng)調(diào)科學(xué)思維……人文的管理一定有中國特色，一定有中國模式，一定有中國式管理”。科學(xué)——追求標(biāo)準(zhǔn)化、可度量、可復(fù)制；藝術(shù)——追求因人施策、因境而變、以心為本。

3.3 實(shí)踐扭曲：KPI/OKR的內(nèi)卷陷阱與組織“政策警察”化

績效考核工具的異化，是中外管理碰撞中最顯著的縮影。當(dāng)OKR從谷歌式的創(chuàng)新管理工具引入國內(nèi)后，它非但沒有解放員工創(chuàng)造力，反而在大量企業(yè)中變成了比KPI更內(nèi)卷的“超強(qiáng)考核表”。員工疲于“寫KR”“對齊OKR”“調(diào)整目標(biāo)”，而非投入真正的業(yè)務(wù)突破。

更嚴(yán)峻的是BP職能的異化。穆勝咨詢的報(bào)告顯示，“數(shù)據(jù)缺失，全憑手感”是中國HRBP困局中極為核心的一環(huán)：當(dāng)HRBP缺乏數(shù)據(jù)沉淀和基于數(shù)據(jù)的洞察力，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人很容易將BP“圈養(yǎng)”進(jìn)事務(wù)性工作的泥潭——讓他們“招好人就行”，或者變成“綜合助理”。另一個(gè)極端則是“高崗低配”：HRD把HR能人留在總部COE，把生手“放逐”為HRBP，相當(dāng)于把娃娃兵送到戰(zhàn)場上對抗炮火，結(jié)果可想而知。

對這些扭曲的根源，彭劍鋒教授一針見血：“人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者和全體員工的責(zé)任。人力資源第一責(zé)任人是CEO，是各級經(jīng)營管理者”。將HR問題歸結(jié)為HR部門的問題，本身就是對管理真諦的最大誤會。

四、AI浪潮倒逼：從“成本車間”到“人力花園”

4.1 Agentic AI的崛起：當(dāng)HR的事務(wù)職能被加速替代

AI對HR部門的沖擊，不是緩慢的、“可預(yù)期”的漸進(jìn)式變革，而是斷裂式的、破壞性的技術(shù)替代。數(shù)據(jù)顯示，44%的HR領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃在未來12個(gè)月內(nèi)部署半自主AI Agent能力。更驚人的是，CHRO們預(yù)測到2027年Agent的采用率將增長327%，80%的人認(rèn)為五年內(nèi)多數(shù)企業(yè)將實(shí)現(xiàn)人機(jī)并行協(xié)作。招聘領(lǐng)域最早受到?jīng)_擊——據(jù)預(yù)測，到2026年超過70%的企業(yè)將在人才招聘中規(guī)模化部署Agentic系統(tǒng)，某些流程的手動工作量將被削減多達(dá)80%。

Josh Bersin在其HR 2030框架中系統(tǒng)描繪了AI時(shí)代的HR圖景：未來的HR Agent將實(shí)時(shí)掌握每位員工的完整畫像——崗位職責(zé)、技能圖譜、排班記錄、薪酬歷史、資質(zhì)證書、郵件往來、會議錄音，甚至地理位置信息。AI不僅能識別出誰是真正的專家、誰在高優(yōu)先級項(xiàng)目中最活躍，還能通過工時(shí)和排班數(shù)據(jù)判斷誰處于過載狀態(tài)、誰有余力承接新任務(wù)。這意味著，員工評估、績效判斷甚至薪酬決策，將越來越由智能系統(tǒng)完成。AI不是HR的支持工具，而是HR職能的直接替代者。

4.2 “低價(jià)值人力資本”之辯：AI替代的是否就是“低價(jià)值”？

渣打銀行“用金融資本替代低價(jià)值人力資本”的表述，引發(fā)了關(guān)于“低價(jià)值人力”定義的尖銳爭論。在渣打的規(guī)劃中，其全球約8.2萬名員工中超過5.2萬名是后臺員工——換句話說，那些重復(fù)性強(qiáng)、可被規(guī)則建模的工作正在被AI系統(tǒng)批量更替。但問題是：當(dāng)一個(gè)會計(jì)被AI替代時(shí)，它意味著會計(jì)崗位過去的所有經(jīng)驗(yàn)積累、對業(yè)務(wù)體感的掌握全部作廢了嗎？顯然不是。

人工智能的加速應(yīng)用正在倒逼企業(yè)進(jìn)行“人才的認(rèn)知革命”。在這種革命中，“人才需求的底層標(biāo)準(zhǔn)正在從單一的技能參數(shù)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力、跨領(lǐng)域協(xié)作和組織敏捷性等更宏觀的能力要素”。AI替代的不是“低價(jià)值”，而是“程序性、確定性、高度標(biāo)準(zhǔn)化”的勞動過程——而這類工作恰恰是初學(xué)者得以積累經(jīng)驗(yàn)和結(jié)構(gòu)化知識的“入門課程”。當(dāng)這一入門臺階被AI抽走后，組織人才梯隊(duì)的自我建設(shè)能力將受到結(jié)構(gòu)性沖擊。

4.3 HR的角色重塑：從流程管理者到智能體管理者

AI的崛起倒逼HR完成一種從根本上說不可能用漸進(jìn)主義完成的蛻變。Josh Bersin尖銳地指出：“HR不會消失，但它將變成另一種物種。HR的價(jià)值不再來自執(zhí)行流程，而來自設(shè)計(jì)、調(diào)教和管理AI智能體系統(tǒng)”。HRBP的角色將從“業(yè)務(wù)伙伴”變?yōu)椤爸悄荏w管理者”。

中國企業(yè)正在積極探索這一轉(zhuǎn)型路徑。歌爾股份與用友合作建設(shè)的人力資源數(shù)字化平臺，覆蓋了組織管理、培訓(xùn)管理、薪酬福利、人才發(fā)展等核心模塊，推動人力資源管理向“流程+數(shù)據(jù)”驅(qū)動全面升級，實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)的“實(shí)時(shí)可視、決策依據(jù)科學(xué)精準(zhǔn)”。新華保險(xiǎn)新一代HR系統(tǒng)也于2026年4月全集團(tuán)上線，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)人事業(yè)務(wù)規(guī)范化和全職業(yè)周期流程貫通。

“AI可替代重復(fù)勞動，卻無法替代‘心的經(jīng)營’，長期價(jià)值、人本主義、創(chuàng)新向善仍是核心。未來要向場景要增長、向AI要效能……讓人力資本在技術(shù)浪潮中愈發(fā)核心，而非走向邊緣化”。

AI時(shí)代HR的出路，本質(zhì)上是一個(gè)辯證循環(huán)：那些最容易被自動化的職能恰恰是最“管理流程”而非“管理人心”的部分，而HR真正不可替代的價(jià)值——文化塑造、信任建設(shè)、情感連接、跨部門復(fù)雜協(xié)調(diào)——恰恰是AI無法觸及的。AI倒逼的不是HR的消亡，而是HR的凈化——剝離掉“看門人”的機(jī)械角色，回歸到“造雨者”的價(jià)值本位。

這正是“成本車間”與“人力花園”的隱喻轉(zhuǎn)換：車間視人力為加工品，花園視人力為可生長的生命。AI將車間里那些繁復(fù)的“工序管理”承擔(dān)起來，讓HR從操作工變成園丁——剪枝、灌溉、育種、調(diào)節(jié)陽光——這是一個(gè)質(zhì)的職能跳躍。

五、大分流：中國式管理的“人情+規(guī)則”動態(tài)均衡

如果說西方管理學(xué)追求的是標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、流程清晰，那么中國管理實(shí)踐的內(nèi)核始終存在另一種聲音——“人情管理”。然而如前所述，“人情”本身中性，關(guān)鍵在于“規(guī)則”如何成為其底線框架。所謂“人情與規(guī)則”的動態(tài)均衡，是本文核心的實(shí)踐結(jié)論之一。

5.1 跨文化比較中的中國路徑

在跨文化人力資源管理的理論坐標(biāo)系中，中國企業(yè)面臨著獨(dú)特的“夾縫”困境：既不能完全照搬美國式的個(gè)人主義、契約化HR模式，也不能退回傳統(tǒng)人情式的身份等級秩序。理解這一困境，需要正視跨文化比較的基本發(fā)現(xiàn)：

集體主義的“歸屬價(jià)值”重于個(gè)體主義的“自主價(jià)值” 。對于在集體文化中成長起來的多數(shù)中國員工而言，組織中“被接納”“被看見”的歸屬感，往往是比“權(quán)力”“彈性工”“輪崗創(chuàng)業(yè)”更粘合劑一樣的存在。在集體文化中，歸屬的價(jià)值往往勝過自主的價(jià)值；在等級文化中，明確的責(zé)任劃分往往勝過扁平結(jié)構(gòu)的自由。

中國企業(yè)的獨(dú)特適應(yīng)性。中國跨國企業(yè)全球人才管理戰(zhàn)略的畢業(yè)論文所示，中國企業(yè)在人才管理模式上更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)、穩(wěn)定性和長期承諾，而美國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)市場競爭、靈活性和個(gè)人自主性。兩種邏輯各有其歷史與文化的合理性，問題在于將其中的一方絕對化并強(qiáng)加給對方。

5.2 中國HR出海：跨文化翻譯與制度設(shè)計(jì)

在“新型全球化”的時(shí)代背景下，中國企業(yè)的HR職能正在經(jīng)歷一場前所未有的跨文化淬煉。中國企業(yè)“全要素出海”已不限于產(chǎn)品與制造，而包括管理文化和人力資源體系的輸出，但在跨文化碰撞中，碰撞與摩擦在所難免。

論文開篇所言的HR“跨文化翻譯和制度設(shè)計(jì)”職能，在中國企業(yè)出海實(shí)踐中找到了最新的實(shí)證支撐。彭劍鋒教授強(qiáng)調(diào)的人才生態(tài)構(gòu)建邏輯，在跨國經(jīng)營中被擴(kuò)展為“如何將中國式高效節(jié)奏和當(dāng)?shù)貏趧幼饑?yán)相融合”的過程。當(dāng)中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在越南勞動法規(guī)定的高強(qiáng)度午休習(xí)慣下，如果強(qiáng)行移植中國國內(nèi)的高強(qiáng)度排班，則會引發(fā)罷工潮和勞動監(jiān)察重罰時(shí)，HR必須具備將一個(gè)組織戰(zhàn)略“翻譯”為可被不同文化員工群體接受的本地化操作手冊的能力——“效率優(yōu)先”翻譯成當(dāng)?shù)卣Z境，可能等于“我們通過高集體效率和工時(shí)優(yōu)化，讓員工用更短時(shí)間獲得更多收入”；“奮斗者文化”翻譯成當(dāng)?shù)卣Z境，可能等于“每個(gè)員工都有權(quán)通過努力獲得匹配的回報(bào)和發(fā)展空間”。

這種“跨文化翻譯”能力，成為中國HR出海人士在AI時(shí)代的不可替代價(jià)值之一——因?yàn)锳I可以在數(shù)千條合規(guī)數(shù)據(jù)中幫你核實(shí)勞動法條款，但它無法感知當(dāng)?shù)貑T工微妙的文化情緒，更無法調(diào)適一個(gè)“全員怒而不言”的沉默氛圍。這正是彭劍鋒教授所說的“技術(shù)永遠(yuǎn)無法替代心的經(jīng)營”——在全球化經(jīng)營的坐標(biāo)系中，這句話的含義被放大到極致。

六、結(jié)論與政策建議

本文以馬克思異化勞動理論為起點(diǎn)，結(jié)合2026年AI浪潮中的最新裁員案例、中國HR本土化錯(cuò)配以及彭劍鋒教授的中國本土人力資源管理思想，論證了人力資源管理的“本質(zhì)危機(jī)”不是它應(yīng)該存在或消失，而是它已被資本邏輯劫持并異化為“成本車間”。結(jié)論如下：

第一，人力資源的“資源”命名本身就是一種結(jié)構(gòu)性壓迫，但出路在于回歸“資本”的本意——“可增值的戰(zhàn)略資產(chǎn)”，而非在資本鞭撻下被剝削的成本項(xiàng)。 彭劍鋒教授“人才是利潤中心”的觀點(diǎn)本質(zhì)上是對“資本”概念的再定義，它企圖在資本的場域內(nèi)部撕扯出一個(gè)不那么異化的可能空間。

第二，西方管理模型在中國的水土不服，根源不是模型本身的錯(cuò)誤，而是文化土壤與組織成熟度的錯(cuò)配，其中“人情”與“規(guī)則”之間并非勢不兩立——中國企業(yè)的有效管理就是在制度鋼軌與情感連接之間的動態(tài)均衡。 當(dāng)彭劍鋒教授說“人力資源管理是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)”時(shí)，中國式平衡的密碼就在于此：不是拋棄西方工具，而是在接納規(guī)范性的同時(shí)保持因地制宜的“人情彈性”。

第三，AI浪潮并非HR的終結(jié)者，而是倒逼HR完成一次職能量變的催化劑。 事務(wù)性HR被替代是必然趨勢，但HR作為“文化塑造者”“組織心理醫(yī)生”“情感粘合劑”“跨文化翻譯樞紐”的核心功能，恰恰是AI越來越無法觸及的留白區(qū)域。“AI可替代重復(fù)勞動，卻無法替代‘心的經(jīng)營’”——這句話既是對HR的警鐘，也是HR在技術(shù)時(shí)代的唯一護(hù)城河。

6.1 企業(yè)管理建議

基于以上研究結(jié)論，本文對企業(yè)層面的HR管理提出以下實(shí)踐建議：

1. 放棄“成本觀”操作，走向“資本觀”思考。 嚴(yán)格區(qū)分“成本節(jié)約”與“價(jià)值投資”。企業(yè)必須以更高的管理層級來防范HR系統(tǒng)淪落為資本異化的執(zhí)行裝置——包括禁止以“AI提效”為名的大規(guī)模機(jī)械性裁員而不配套再培訓(xùn)與內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制。

2. 探索“規(guī)則剛性與人情柔性”的動態(tài)平衡。 一刀切的西方導(dǎo)入可能引發(fā)“制度海嘯”，但在杜絕人情腐敗的前提下，適度的“因材施教”“個(gè)別關(guān)懷”是中國企業(yè)HR實(shí)現(xiàn)差異化管理優(yōu)勢的源泉。關(guān)鍵指標(biāo)由“制度覆蓋率”變成“制度適配度”——HR在推行某制度時(shí)應(yīng)衡量可解釋的例外比例。

3. 進(jìn)行HR職能的AI淘汰預(yù)警與能力重塑。 任何以執(zhí)行確定性流程為主要職責(zé)的HR崗位，應(yīng)當(dāng)被納入“首輪AI替代風(fēng)險(xiǎn)清單”。企業(yè)應(yīng)有意識地培養(yǎng)HR群體的情感智能、跨部門復(fù)雜協(xié)調(diào)力、文化洞察力等AI難以替代的“軟技能”。

4. 出海企業(yè)HR能力的跨文化升級。 在“新型全球化”時(shí)代，HR的角色定位應(yīng)從流程管理專家擴(kuò)展到“跨文化翻譯官”與“價(jià)值連接器”，承擔(dān)將中國企業(yè)管理智慧與當(dāng)?shù)匚幕楦薪Y(jié)構(gòu)融合的橋接職能。

6.2 國家政策層次

在國家宏觀人才治理層面，“十五五”規(guī)劃綱要明確提出“統(tǒng)籌教育強(qiáng)國、科技強(qiáng)國、人才強(qiáng)國建設(shè)”；人社部2026年人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組會議也圍繞“建設(shè)國家戰(zhàn)略人才力量，培養(yǎng)造就更多高層次專業(yè)技術(shù)人才”進(jìn)行了系統(tǒng)部署。這些政策方略與本文的實(shí)踐結(jié)論具有深刻的內(nèi)在一致性：AI技術(shù)不應(yīng)取代人的整體性發(fā)展，而是應(yīng)當(dāng)反向牽引出更高層次的“人才資本化”策略。

建議從制度層面：①在高校管理學(xué)科、MBA課程中強(qiáng)化“人本管理學(xué)+AI能力訓(xùn)練”的復(fù)合培養(yǎng)，培養(yǎng)新型“AI時(shí)代HR經(jīng)理人”；②在人力資源社會保障相關(guān)政策中，為因AI崗位替代而失去工作的中基層員工，提供普惠化的“技能改道”與“職業(yè)再培訓(xùn)”基金保障；③在人才評價(jià)體系上突破“四唯”（唯論文、唯職稱、唯學(xué)歷、唯獎項(xiàng)）框架，強(qiáng)化能力、實(shí)績、貢獻(xiàn)的多元評價(jià)導(dǎo)向；④以開放包容的姿態(tài)，在AI工業(yè)應(yīng)用先行的前提下，同步建立“數(shù)字勞動時(shí)代的尊嚴(yán)保護(hù)機(jī)制”——例如工作數(shù)據(jù)隱私權(quán)、AI決策可追溯性和人工復(fù)審權(quán)。

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王連升，中國研究員，現(xiàn)任中國綠色供應(yīng)鏈聯(lián)盟綠色金融專委會副秘書長、北京ESG研究院專家，中國電子工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)協(xié)會社會責(zé)任工作委員會戰(zhàn)略合作部部長等職。長期從事電子信息行業(yè)社會責(zé)任、ESG治理及綠色金融研究，主導(dǎo)編制《電子信息行業(yè)社會責(zé)任指南》（SJ/T 16000-2026）等多項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)五年組織覆蓋超1500家企業(yè)的"中國電子信息行業(yè)企業(yè)社會責(zé)任治理水平評測"。主持編制《電子信息行業(yè)社會責(zé)任建設(shè)與可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》并連續(xù)三年?duì)款^行業(yè)社會責(zé)任年會。專注于供應(yīng)鏈穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈履責(zé)、環(huán)境社會治理、可持續(xù)發(fā)展等領(lǐng)域 ，推進(jìn)電子信息行業(yè)提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平等研究和實(shí)踐性工作，持續(xù)提升了助力企業(yè)社會責(zé)任管理的服務(wù)能力，支撐工信部企業(yè)社會責(zé)任朋友圈進(jìn)一步夯實(shí)。2022年至2025年期間，先后在中歐企業(yè)社會責(zé)任圓桌論壇、IPC中國電子制造年會等國內(nèi)外會議發(fā)表《ESG在電子信息產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的價(jià)值和影響力》等主旨演講，提出"推動供應(yīng)鏈合規(guī)需多方合力"等觀點(diǎn)。參與聯(lián)合國婦女署職業(yè)女性賦能項(xiàng)目，推動企業(yè)社會責(zé)任治理能力提升。其研究成果《淺談綠色金融在電子信息產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的矛與盾》發(fā)表于《金融電子化》期刊，并在《信息技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)化》2024年第6期發(fā)表《電子信息行業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化研究》，被評為2024年度IPC亞洲標(biāo)準(zhǔn)委員會杰出服務(wù)個(gè)人、2025年度全球電子協(xié)會"中國ESG杰出個(gè)人"及"亞洲標(biāo)準(zhǔn)委員會杰出服務(wù)個(gè)人"。