文 | 王志康Joe

前不久，瑞幸上線了兩款特調，緋色月光和可可維也納。

前者可選含酒精版本，加15ml金酒，酒精度超過0.5%vol，按照國家標準，這已經是飲料酒了。售價在13.9元到15.9元，含酒精版比普通版貴兩塊錢。

一杯帶著金酒香氣的咖啡特調，像是深夜酒吧的產物，卻被擺在了連鎖咖啡店的全時段菜單上。

除此之外，新品的購買方式也和以往不同，僅限門店自提，不能外賣配送。下單前還需勾選“我已成年”標簽，門店也會現場核驗年齡。

這套強約束的運營模式，與瑞幸一貫即買即走、全渠道外賣的輕便邏輯形成鮮明反差。這并非瑞幸第一次試水含酒精飲品。2023年的醬香拿鐵賣了542萬杯，但那次酒精度低于0.5%vol，實際上是一場輕量級聯名營銷。這一次，合規門檻更高，操作更復雜，意圖也更明確，要把人拉到店里來。

瑞幸，為什么要這么做？答案藏在幾組數據里。

在同樣的門店里，

擠出更多利潤

看瑞幸財報，會發現一個反常識的事情，瑞幸正處于大而不強、增而不賺的狀態。2026年第一季度，瑞幸自營門店的同店銷售增長率第一次跌成負數，降到-0.1%。而一年前這個數字還是9.2%。

同店銷售由正轉負，在零售語境說明，單店所能捕獲的商圈客流正在被稀釋。

而稀釋客流的，恰恰是瑞幸自己。截至第一季度，瑞幸門店總數已突破3.3萬家。在一線城市核心商圈，兩家瑞幸之間的距離早已突破500米，部分區域甚至出現了200米內兩家店的情況，這是典型的商圈容量過載。一個區域內開多家門店，租金沒變、固定成本沒變，但到店客流被攤薄了。再加上9.9價格戰進一步拉低坪效。瑞幸必須給門店每平方米找新產出，賣酒正是其中之一。

這種壓力已經反映在利潤數據上了。2025年第四季度，瑞幸凈利潤5.18億元，比前一年同期少了39.1%，凈利潤率從8.8%掉到4.1%。2026年第一季度，凈利潤5.06億元，同比又降了3.4%。

根據華源證券測算，以2024年城鎮居民人均可支配收入為基準，瑞幸國內開店理論上限約3.9萬家。當前3.3萬家已逼近臨界點，擴張空間正在收窄，靠開店拉增長的邊際效益正在遞減。瑞幸需要換一條路走，就是讓進來的人多花一點錢。

新品緋色月光比起9.9的咖啡貴了4塊錢，含酒精版的定價還要再加2塊錢。單品價格漲幅不小，放到瑞幸的體量下，一季度7億多杯的銷量，為溢價策略提供了不小的試驗空間。

另一方面，外賣渠道也進一步削減瑞幸的利潤空間。

2026年第一季度，瑞幸的配送費花掉了13.08億元，比去年同期多了將近90%，而營收只增長了35%。凈利潤從去年同期的5.24億元掉到5.06億元，凈利率從5.9%滑到4.2%。配送費這一項，就啃掉了相當大一塊利潤。

外賣平臺的高抽成和補貼大戰，已經把每杯外賣咖啡的利潤壓到了臨界點。瑞幸咖啡CEO郭謹一在財報會上明確表態，咖啡業務會自然地回歸到以自提為主的模式。“只能到店喝”的產品設計，就是這一思路的落地。這次新品不靠外賣，每一分溢價都能直接落入門店口袋，不用跟平臺分成。

一邊是客單價的向上拉升，一邊是外賣成本的向下切割——瑞幸用一杯酒，試圖同時解決兩道利潤難題。

賣酒背后的兩道坎

厘清瑞幸賣酒的動機后，更現實的問題隨之浮出水面。這杯酒帶來的不只是新的配方，而是一整套需要重新適配的運營體系。瑞幸的標準化體系，同時面臨兩道坎。

第一道坎，是運營合規與效率的剛性約束。含酒精飲品的合規要求比普通咖啡高出一大截。門店需要在食品經營許可里加上“含乙醇飲料”這個項目。員工要專門培訓怎么核驗年齡，成一單交易的時間從30秒拉長到3到5分鐘，在出餐高峰期，這意味著出杯效率的折損。

新品上線初期已經暴露了部分問題。據《21世紀經濟報道》，部分門店出現店員忘加咖啡液、多加酒精的失誤。還有門店因缺少酒類經營資質或鄰近中小學，無法上架含酒精版本。

過去兩年，不少茶飲、咖啡品牌都在嘗試飲料加酒的跨界組合，但大多止步于短期限定。茶百道的“醉步上道”、爺爺不泡茶的“荔枝冰釀”，銷量都不差，卻始終沒有進入常規菜單。而喜茶在LAB店試過威士忌特調，星巴克在部分城市開了星巴克酒坊，但都是獨立店型，沒有在主力門店鋪開。

這些品牌算過一筆賬，長期運營的合規成本、員工培訓成本、出杯效率折損，還有各種因素加在一起，遠不是一款產品能覆蓋的。相比之下，瑞幸是第一個試圖將飲料酒塞進3萬家標準門店的連鎖品牌。這條路，沒人走過。

更深層次的風險，在于品牌心智與消費場景的錯配。在用戶心中，瑞幸一直是高效便捷的咖啡補給站，核心標簽是“快”。而含酒精飲品天然帶著休閑、社交、慢體驗的屬性，需要用戶停下來、坐一會兒、慢慢喝。當消費者走進瑞幸，買一杯需要等5分鐘的雞尾酒，而隔壁柜臺還在以30秒一杯的速度出美式——兩種節奏在同一空間里并行，對門店運營和用戶預期都是考驗。

也有品牌選擇了另一種解法。蜜雪冰城直接收購了鮮啤品牌福鹿家，酒飲業務獨立門店、獨立運營、獨立品牌，與雪王主品牌完全切割。被收購后，福鹿家門店從1200家擴張至近3000家。成為雪王體系內的一條獨立增長曲線，完全不影響蜜雪冰城主品牌的形象和用戶心智。

蜜雪冰城的解法印證了一個判斷：咖啡茶飲品牌賣酒，最難的不是產品本身，而是如何在不稀釋品牌認知的前提下，找到增量。瑞幸選擇放進既有門店，蜜雪冰城選擇另起爐灶。兩條路，各有利弊。

有咖啡行業培訓導師分析，瑞幸越來越像一家咖啡便利店，核心競爭力從咖啡產品本身，轉向線下渠道覆蓋能力。3.3萬家門店是瑞幸最大的資產，也是它做一切決策的出發點。茶飲、輕食、酒精飲品的廣泛布局，本質是拓寬到店人群的覆蓋范圍。每多一個品類，就多一類進店理由，門店的流量池和單客價值也隨之放大。這正是瑞幸在門店密度飽和、同店銷售承壓的背景下，必須走的路。

瑞幸正在從咖啡店成為飲品平臺

瑞幸布局含酒精特調，不是一次孤立的新品營銷。瓶裝即飲上線、菜單品類迭代、大股東資本動作，串聯起來看，一個更大的戰略意圖已經浮現。

2026年4月，瑞幸推出瓶裝即飲咖啡，定價6-7元，進駐便利店和商超。同期，大股東大鉦資本完成藍瓶咖啡全球資產收購，為高端布局埋下伏筆。更早之前，瑞幸菜單上的咖啡濃度已經在悄悄稀釋——輕乳茶、果茶、酸奶飲品等非咖品類快速崛起，2025年輕乳茶系列銷量突破3億杯。品類邊界正在被一步步拓寬。

這些動作都表明，瑞幸正在從一家單一咖啡連鎖品牌，轉向覆蓋多品類、多場景的全域飲品平臺。

瓶裝即飲補齊了門店之外的場景缺口，3.3萬家門店是有邊界的，但便利店貨架沒有。當現制咖啡業務被9.9元價格戰和外賣成本雙重擠壓時，瓶裝產品提供了一條更穩定的利潤線。

緋色月光的意義則不同。酒精選項給了消費者一個新的選擇維度，也可以最大限度挖掘門店營業時段的潛力。過去，瑞幸門店的高峰集中在早晨和午后；現在，一杯含酒精的特調可以把營業時間向晚間延伸。這不是在便利店貨架上多擺一個SKU，而是把一天內的生意周期拉長，為同一家門店創造新的收入來源。

瓶裝即飲，讓瑞幸擺脫了門店的局限，用戶不用到店也能隨時買到產品；酒精特調盤活了閑置時段，讓門店多開了一個營收窗口；大量的茶飲、風味飲品等非咖啡品類，把不喝咖啡的消費者也拉進了店。

瑞幸賣酒，看似是一杯13.9元的特調，實則是這家公司面對增長天花板的一次系統性突圍。

只是，這杯酒能不能端穩，還要看運營磨合、用戶接受度和品牌邊界的拉扯，但瑞幸顯然已經走上了一條更寬的路。