游客回來了，藥妝需求回來了，中國香港零售市場也開始了重新篩選贏家。

龍豐集團不是新品牌。天眼查顯示，公司1992年起步，從新界上水一間藥房做起，32年擴到31家門店。

這個規模放在全國連鎖零售里不算大，但放在中國香港藥妝零售市場里，已經足夠被資本市場單獨拎出來觀察。

數據顯示，2023至2025財年，龍豐收入從10.94億港元增長到24.60億港元，三年復合增速達到50%；2023財年還虧損2710萬港元，2024年扭虧，2025年凈利潤做到1.70億港元。

龍豐集團不是一家單純賣化妝品的集合店，也不是普通社區藥房，而是把藥品、保健品、美妝、母嬰、日用和零食放進同一個采購場景里。藥品帶信任，美妝帶毛利，保健品承接健康消費，日用品提高進店頻次，游客帶來增量，本地居民提供基本盤。

過去靠游客爆買的美妝店失去高增長神話，普通單體藥房又被合規、采購和租金壓得喘不過氣。市場需要一家更標準化、更連鎖化、更能承接跨境需求的藥妝平臺。龍豐上市，講的就是這條資產重估邏輯。

藥妝零售轉變

過去很長時間，中國香港藥妝零售被市場簡單理解成游客生意。游客多，門店熱；游客少，業績掉頭。莎莎、卓悅的周期波動，幾乎就是這條邏輯的標準樣本。

但龍豐和傳統美妝連鎖不完全一樣。

莎莎、卓悅更依賴美妝和旅游客流，品類彈性大，但周期也更強。萬寧背靠怡和體系，門店密度、品牌信任和自營產品更強，但它的零售模型更成熟，也更像綜合生活藥房。龍豐的位置夾在中間：沒有萬寧那么大的網絡，也不像莎莎、卓悅那樣過度押注美妝游客；它靠藥品、保健品、美妝和日用組合，切出了一個更靈活的模型。

這也是為什么龍豐在藥品零售細分市場能做到靠前。

藥品和保健品不是純可選消費，尤其在中國香港這種游客與本地居民交織的市場里，常備藥、處方藥、營養補充劑、嬰幼兒用品，都是高頻需求。內地游客赴港買藥妝，不只是買便宜，更是買“中國香港渠道”和“正品心智”。本地居民則更看重便利、價格和品類完整度。

龍豐把這兩種需求放在同一張貨架上。

這讓龍豐的門店不像單一藥房，也不像單一美妝集合店。游客可以一次性買藥、買保健品、買護膚品；本地居民可以買家庭常備藥、日用品和食品；門店既能承接旅游復蘇，也能吃到本地健康消費升級。

資本市場看這類公司，重點不是門店有多熱鬧，而是能不能形成穩定復購。美妝靠新品和折扣吸引客流，藥品和保健品靠信任沉淀復購。龍豐如果能持續強化藥品合規壁壘，就有機會擺脫普通美妝零售的估值壓制。

當然，短板也很清楚。

31家門店遠低于萬寧等成熟連鎖網絡，線上收入占比仍然偏低，數字化能力不足。換句話說，龍豐目前還不是一個全渠道零售平臺，更像一家線下效率很高、供應鏈能力較強、正在補數字化課的中國香港本土連鎖。

把藥、妝、保健品放在一起賣的供應鏈價值

龍豐過去三年的財務曲線，放在傳統零售里并不常見。

收入快速增長，毛利率也從24.9%提升至31.6%。很多連鎖零售企業擴張時，收入漲得快，租金、人力、庫存和促銷費用漲得更快，最后變成“有規模、沒利潤”。龍豐目前的看點，是收入擴張和毛利改善同時出現。

這背后不是單一游客回流，而是供應鏈能力在釋放。

公司擁有超過600家供應商，覆蓋國際品牌原廠、授權代理和全球采購渠道。對藥妝零售來說，供應鏈不是后臺部門，而是前臺競爭力。誰能拿到穩定貨源、控制采購成本、快速更新SKU，誰就能在價格、品類和庫存周轉上占優。

龍豐的SKU寬度也很重要。

2025財年，公司銷售約2.88萬個SKU，涵蓋美妝、保健品、藥品及其他消費品。貨架越寬，用戶進店之后的消費場景越多：買藥可以順手買護膚品，買保健品可以順手買日用品，游客可以一次性完成清單式采購。這就是藥妝一體化門店的優勢，它賣的不是單品，而是采購效率。

更大的利潤彈性，來自自有品牌。

龍豐已經建立40多個自家品牌，2026財年前八個月自有品牌SKU超過700個。自有品牌對零售企業的意義很直接：毛利更高、差異化更強、對外部品牌依賴更低。美股連鎖藥房和美妝零售企業走到后期，很多利潤都來自自有品牌和會員體系。龍豐如果能把自有品牌從“補充品類”做成“利潤引擎”，估值錨就不再只是渠道零售。

但這里也有一個估值折價點：平行進口。

龍豐低價能力的一部分，來自平行進口和全球采購。這可以帶來價格優勢，也會帶來品牌授權、貨源穩定性、渠道合規和消費者信任的長期疑問。對短線資金來說，低價是客流；對長線資金來說，渠道質量會影響估值。

龍豐不能一直停留在“我能買到便宜貨”的階段。

接下來要證明三件事：第一，源頭采購和授權代理比例能不能提升；第二，自有品牌能不能繼續放量；第三，線上和會員體系能不能補上。只有這樣，才可能從平價藥妝渠道，升級為有品牌能力和供應鏈壁壘的零售平臺。

結語

龍豐IPO募資用途很直白：擴店、還貸款、做IT系統、品牌推廣、供應鏈升級，以及同業并購。

這幾項放在一起，幾乎就是公司接下來三年的成長路線圖。

第一道題，是門店擴張。

公司計劃繼續加密中國香港核心商圈和新界居民區。門店擴張是最容易被市場定價的增長邏輯，因為新店數量直接對應營收增量。但零售擴張從來不是簡單復制。中國香港租金高、商圈差異大，游客流量和本地消費的組合不同，新店坪效、庫存周轉和人員管理都會影響利潤表。

投資者真正要看的，不是開了多少家店，而是新店多久打平、單店收入是否接近老店、毛利率有沒有被促銷拉低、現金流有沒有被租金和庫存吞掉。如果新店帶來的只是收入擴張，而不是盈利修復，市場很快會殺估值。

第二道題，是數字化補課。

龍豐的收入高度依賴線下。這個優勢在旅游復蘇階段很明顯，但長期看也會限制增長半徑。內地消費者已經習慣在天貓、京東、小紅書、抖音上完成種草和購買，如果龍豐只靠游客到店，生意仍然被地理位置鎖住。

數字化不是開一個官方網店這么簡單。真正要做的是會員、庫存、價格、復購、跨境電商和私域觸達。龍豐的中國香港貨源、藥妝心智和價格優勢，本來就適合做線上復購，但前提是IT系統、物流履約和內容運營跟得上。

第三道題，是行業整合。

中國香港仍有大量中小型單體藥房，采購成本高、合規壓力大、品牌能力弱。龍豐上市后有資金、有供應鏈、有牌照，有機會通過并購快速擴網點。這個故事資本市場容易理解：分散行業里，連鎖龍頭拿錢收購，集中度提升，利潤率改善。

但并購不是萬能鑰匙。門店位置、原有客群、藥房牌照、員工管理、系統整合，都可能影響協同。龍豐過去是家族企業慢慢滾出來的，不是資本驅動的全國連鎖。上市后能不能把家族式經營升級為現代連鎖組織，是它真正的管理考驗。

龍豐集團的故事有吸引力，但不便宜。

如果新店坪效不達預期，線上轉型繼續緩慢，平行進口風險被放大，自有品牌增長不及預期，龍豐就會被市場重新按傳統零售股定價。市場對消費類公司一向現實，講故事可以帶來情緒修復，財報兌現才決定估值高度。