每年花260塊辦張超市會(huì)員卡，原本聽起來像消費(fèi)升級(jí)的智商稅，但如今全國(guó)已經(jīng)有超過1070萬人心甘情愿掏這筆錢，還能拖家?guī)Э谂派弦粋€(gè)小時(shí)的隊(duì)進(jìn)門采購(gòu)。到2025年末，山姆中國(guó)的銷售額已經(jīng)突破了1400億元，同比增幅高達(dá)約40%，相當(dāng)于中國(guó)其他所有付費(fèi)會(huì)員店收入的總和，在業(yè)內(nèi)已沒有對(duì)手。

反觀2020年氣勢(shì)洶洶殺入賽道的盒馬X會(huì)員店，五年投入數(shù)百億，到2025年8月，最后的上海森蘭店也關(guān)閉了。300萬會(huì)員被轉(zhuǎn)入盒馬鮮生體系或退還剩余權(quán)益，10家門店的廢墟成為了中國(guó)零售圈又一個(gè)“高開低走”的樣本。

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盒馬X關(guān)得干凈利落，但從它身上能照見中國(guó)零售業(yè)一個(gè)普遍的迷思：會(huì)員制這件事情，到底靠什么？

“移山”的，成了“李鬼”

2023年夏天，盒馬發(fā)起了一場(chǎng)被業(yè)界津津樂道的價(jià)格戰(zhàn)——移山價(jià)。對(duì)準(zhǔn)山姆的爆款榴蓮千層蛋糕，盒馬主動(dòng)降價(jià)，你來我往之間，盒馬從128元一路殺到79元，山姆則跟降到85元。短短幾周，盒馬該商品銷量環(huán)比增長(zhǎng)11倍，榴蓮千層一戰(zhàn)成名。緊接著，移山價(jià)延伸到了瑞士卷、麻薯、烤雞等多個(gè)山姆明星單品。

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這時(shí)的盒馬看上去離山姆真就一步之遙。2022年底，盒馬X付費(fèi)會(huì)員接近300萬，山姆同期不過400萬出頭。盒馬甚至逼得山姆母公司沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜在內(nèi)部會(huì)上直言，盒馬是山姆在中國(guó)的唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但贏了一次價(jià)格戰(zhàn)，不等于贏得市場(chǎng)。移山價(jià)打完了，消費(fèi)者的質(zhì)疑聲卻越來越多。一位常逛盒馬X會(huì)員店的顧客發(fā)現(xiàn)，山姆賣的烤雞用冷鮮雞，汁水豐盈，復(fù)購(gòu)率奇高；盒馬的烤雞用冷凍雞，肉質(zhì)干柴，買了是一次性買賣。更致命的是，同樣一款進(jìn)口牛肉，盒馬X比山姆貴出近三成，會(huì)員的價(jià)格優(yōu)勢(shì)蕩然無存。還有內(nèi)行扒出盒馬MAX的自有品牌，其肉脯夾心海苔卷、有機(jī)花生米等商品來自與普通盒馬鮮生店完全一致的代工廠，換了個(gè)包裝就漲了價(jià)。

結(jié)果，北京世界之花店的商品從2月起就缺貨無補(bǔ)，到了5月，很多大牌已不愿再給盒馬X供貨，會(huì)員能買到的好東西越來越少。最終，這家門店的員工比顧客還多。

價(jià)格戰(zhàn)只是表象，背后的核心癥結(jié)在于：

山姆在依靠一套30年構(gòu)筑的全球供應(yīng)鏈體系，提供高質(zhì)低價(jià)爆品；盒馬則靠與普通生鮮店共享的一條供應(yīng)鏈，給山姆明星產(chǎn)品打個(gè)樣、定個(gè)價(jià)，然后在中國(guó)式內(nèi)卷的價(jià)格戰(zhàn)中敗下陣來。

沃爾瑪?shù)牡讱馐撬谌蚍秶鷥?nèi)的供應(yīng)鏈資源，山姆從智利果園包下整座車?yán)遄訄@，從澳洲牧場(chǎng)直供和牛，全程冷鏈無縫銜接。山姆采購(gòu)人員為了一款瑞士卷，可以和供應(yīng)商磨上幾輪配方，為的只是讓蛋糕坯的松軟度再提升一點(diǎn)點(diǎn)。一套極致選品邏輯下來，山姆只用約4000個(gè)SKU，把每個(gè)SKU都打磨成同價(jià)格帶內(nèi)的品質(zhì)天花板，才敢收那260塊的會(huì)員費(fèi)。

而盒馬X會(huì)員店和盒馬鮮生共享供應(yīng)鏈，意味著X店沒有形成真正的商品區(qū)隔。同廠同源換包裝，山姆的真正護(hù)城河——買不到第二家的差異化商品，盒馬一直沒能造出來。移山價(jià)打完了，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)不僅沒移到山，連盒馬自己的獨(dú)特性也找不到了。于是，會(huì)員店這個(gè)業(yè)態(tài)在盒馬體系里逐漸變成了一個(gè)平行世界版的盒馬鮮生，只不過名字后面多了個(gè)“X”，進(jìn)門要多收258塊。

會(huì)員費(fèi)，到底買的是什么？

會(huì)員制的本質(zhì)是一場(chǎng)篩選游戲。山姆260元的會(huì)費(fèi)，篩選的是那些真正愿意為品質(zhì)買單的消費(fèi)群體。這些人愿意為“品質(zhì)兜底”買單，愿意相信山姆倉(cāng)庫(kù)里每一樣?xùn)|西都經(jīng)過了嚴(yán)格的貨架管理。山姆把商品綜合毛利率控制在8%至15%之間，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超的25%以上，部分明星單品甚至是虧本賣的，真正賺錢的利潤(rùn)來源是那塊幾乎穩(wěn)賺不賠的會(huì)員費(fèi)。

相比之下，盒馬X的會(huì)員權(quán)益設(shè)定，從名字到數(shù)字，都在全方位照搬山姆：黃金會(huì)員年費(fèi)258元，山姆普通會(huì)員260元；鉆石會(huì)員658元，山姆卓越會(huì)員680元。價(jià)格低個(gè)幾塊錢，既想蹭山姆的中產(chǎn)客群，又想給消費(fèi)者一種“我真在讓利”的錯(cuò)覺。

圖源網(wǎng)絡(luò) 盒馬會(huì)員權(quán)益

然而，會(huì)員權(quán)益的表達(dá)出了問題。山姆會(huì)員費(fèi)的背后是一整套圍繞會(huì)員需求的服務(wù)承諾：買后悔了，大半個(gè)西瓜也能退；線上極速達(dá)覆蓋全城，3公里內(nèi)1小時(shí)送達(dá)；進(jìn)口車?yán)遄用總€(gè)批次都經(jīng)過開箱質(zhì)檢，壞了按顆賠。盒馬X鉆石會(huì)員的“每日8.8折”，聽起來很誘人，實(shí)際上透露了一個(gè)信號(hào)——如果會(huì)員不靠打折加持，這家店的原價(jià)基礎(chǔ)本就虛高。

更深層的區(qū)別在于：山姆的會(huì)員，買的是一種身份認(rèn)同和對(duì)品質(zhì)的一口價(jià)信任；盒馬X的會(huì)員，則更像一張消費(fèi)抵用券的升級(jí)版。真正的會(huì)員制，不在于收多少錢，而在于收完錢之后，你把會(huì)員當(dāng)上帝，還是當(dāng)被收割的流量。

會(huì)員的嗅覺比任何算法都要敏銳，當(dāng)一位顧客感嘆“沒有山姆的質(zhì)量，還想成為山姆”時(shí)，這句話已經(jīng)為盒馬X寫下了結(jié)論。

“快功夫”遇上“笨功夫”

盒馬X會(huì)員店從2020年10月第一家門店開業(yè)到2023年10月巔峰時(shí)期的10家門店，只用了三年。為了搶時(shí)間，盒馬甚至在一些地理位置偏僻、交通不便的商業(yè)廣場(chǎng)里快速鋪店，犧牲了便利性。

而山姆同一階段在做什么？它在拼命打磨供應(yīng)鏈、建設(shè)前置倉(cāng)、做云倉(cāng)布局。截至2025年，山姆中國(guó)前置倉(cāng)加云倉(cāng)的數(shù)量已達(dá)到500多個(gè)，全城半日達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施早在瘋狂開店前就布好了局。2016年之前，山姆入華整整20年只開了12家門店，那個(gè)年代很多人嘲笑山姆擴(kuò)張就像蝸牛爬，完全不像在中國(guó)做生意。但山姆花整整20年做對(duì)的事情——從供應(yīng)鏈到地產(chǎn)選址到會(huì)員價(jià)值重塑，是盒馬5年學(xué)不會(huì)的暗線。

圖源網(wǎng)絡(luò) 山姆中國(guó)開店進(jìn)度情況

盒馬本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)資本邏輯里跑出來的產(chǎn)物。阿里的賭注很簡(jiǎn)單：快速鋪開門店，用線上流量反哺線下，短期內(nèi)造出一張大規(guī)模的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)，再撬動(dòng)供應(yīng)鏈變革。但零售和互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)本質(zhì)區(qū)別：互聯(lián)網(wǎng)是流量游戲，一出生可以燒出一億用戶；零售是信任游戲，用戶每花一分錢，背后都是信任的累積。而信任不在一夜之間兌現(xiàn)，需要無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)反復(fù)扣合。

當(dāng)阿里整體收縮零售版圖，從2023年開始戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向全面盈利，盒馬X會(huì)員店這個(gè)燒錢的“非戰(zhàn)略級(jí)業(yè)態(tài)”就第一個(gè)被拿掉，剩下的盒馬鮮生和盒馬NB重新定位為核心。

某種意義上，盒馬的撤退并不是一個(gè)偶然，也不是戰(zhàn)術(shù)的失敗。盒馬X真正的失敗在于——它從第一天起就沒想清楚，在一個(gè)所有玩家都想賺中產(chǎn)的錢但最終誰也賺不到的市場(chǎng)里，付費(fèi)會(huì)員對(duì)一家零售企業(yè)究竟意味著什么。

不是會(huì)員制不行，是“搬來的會(huì)員制”不行

一度國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)還充斥著類似的故事：永輝倉(cāng)儲(chǔ)、家樂福會(huì)員店、麥德龍中國(guó)區(qū)瘦身……一個(gè)個(gè)想學(xué)山姆，最后都倒在了擴(kuò)張的路上。會(huì)員店這條賽道，似乎成了一個(gè)外資巨頭才能玩的舞臺(tái)。

山姆在2025年加快了開店速度，單年10家，創(chuàng)下入華29年的歷史紀(jì)錄，總數(shù)首次突破63家。2026年還要繼續(xù)踩油門，至少新開12家店。山姆中國(guó)“百店計(jì)劃”的目標(biāo)正一步步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

盒馬的故事則是另一種命運(yùn)。5年投入近300萬會(huì)員，年會(huì)員費(fèi)收入一度超過6億元，最后不到半年門店全部清退。再大的資本速度，也無法用三年去模仿別人三十年時(shí)間里才會(huì)建立的根基。

中國(guó)零售最缺的從來不是資本、流量、互聯(lián)網(wǎng)思維，而是肯用三十年笨功夫去打磨一座供應(yīng)鏈堡壘的耐心。