界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 牙韓翔

如果你最近在商場里排過龍歌自助小火鍋，或者路過半天妖烤魚、東更道點心行、山石榴貴州菜、花盤子貴州小炒，可能已經不知不覺走進了同一個餐飲版圖。

6月初，在深圳來福士，龍歌自助小火鍋剛開出第500家餐廳。這個50元左右一位，提供百種菜品的旋轉小火鍋，動輒排隊3小時以上，也成為了餐飲行業近期為數不多備受討論的新品牌。

而在更多下沉城市的購物中心里，半天妖烤魚和一批新興餐飲品牌，也正在以組合拳的方式占據不同樓層和鋪位。它們看起來品類不同、門頭各異，但背后都指向了同一個名字——耿元善。

這個名字在大眾消費者認知中或許并不響亮，但在餐飲圈里，他已經被視作一個低調的多品牌操盤手和投資行家。

2014年，33歲的耿元善在山東泰安開出第一家烤魚門店，2016年正式將品牌升級為半天妖烤魚，而他本人曾經是華萊士的元老級人物。10年過去，半天妖已經成為遍布全國商場連鎖店，門店數超過1200家。半天妖也進行集團化運作，從單一品牌轉向操盤多個品牌，大有將半天妖變為“餐飲界安踏”的野心。

界面新聞從一位接近耿元善的人士處獲悉，半天妖集團旗下確實有9個餐飲品牌，甚至還有2家供應鏈公司以及1家餐飲科技公司，還有1個健身品牌金屬狗。

圖表制作：界面新聞 馬越

不過，上述品牌并非像安踏收購運動品牌那樣全資或者控股的方式，而是以一種更多元的方式合作。

界面新聞注意到，在工商股權穿透層面，龍歌自助小火鍋、柳真真云貴山嶺烤肉、莫利塞意式餐廳所在公司的股東名錄，出現了半天妖核心高管李偉；但其余大多數品牌在股權穿透上與半天妖并無直接關聯。

上述人士也對界面新聞確認，目前耿元善手上的餐飲品牌，只有半天妖烤魚和東更道點心是自己孵化，其余品牌則通過少量投資、半天妖核心高管個人參股以及其他合作等方式納入體系操盤。

這是或許因為無論是火鍋還是烤魚，終歸有品類紅利期。

在單一品牌門店數量達到區域密度上限時，再持續加密會自我分流，而年輕消費群體對餐飲的口味輪換很快，單一菜品極易過時，多品牌布局烤肉、烘焙、燒臘、西餐、貴州菜、小炒等不同賽道，能分散品類衰退的風險。

半天妖 圖片拍攝：界面新聞 馬越

但在耿元善的多元化布局上，與內部孵化品牌為主的海底撈走出了不同的路徑——少數自己下場培養，更多則是對市場上已經跑出來、有較成熟模型的外部品牌直接下手。

這種差異可能來自不同的商業邏輯。

半天妖集團并不尋求全資控股，而是以輕綁定的模式合作，并且用包括聯營的方式拓店；海底撈有更強的企業文化和總部控制，大多以直營擴張，并且傾向于內部創業強化這種管理基因，但自己孵化品牌的成功率可能不如直接收購成熟品牌高。

比如和耿元善同樣來自山東的龍歌自助小火鍋是一個典型例子。

其創始人尹鵬早在2015年就開出了第一家店。在2015-2019這4年時間里，龍歌自助小火鍋只做了3家，并沒有大范圍開店，主要任務是打磨單店盈利模型。2019年之后，這個品牌采用合伙制加上員工入股的方式擴張，在2024年9月門店突破了100家。

龍歌自助小火鍋 圖片來源：小紅書@淮河圈圈

這個品牌被耿元善注意到也可能就在這段時間前后。

工商信息登記顯示，該品牌的主體青島龍之歌餐飲管理有限公司在2024年設立，成立之初就有半天妖的高管入股。而這個新設立的管理公司，正是為了適配統一的持有商標、數字化中臺和門店統籌，以及承接半天妖的高管投資。

在成為半天妖體系中的一員后，這個平價餐飲品牌也開始在規模上起飛——2025年開了300家店，超過過去10年開店數總和，2026年底門店數計劃將達到1000家。

事實上，耿元善在餐飲品牌的投資上，已經有一套較為成熟的篩選策略。

“他選品牌的有幾個標準，第一是不做從0到1的事情，青睞已經有成熟模型、有潛力的品牌。”上述接近耿元善的人士在采訪中告訴界面新聞，他舉例稱，耿元善投資的另一個貴州菜品牌山石榴，早在云貴菜系爆發流行前已經經營了5-6年。

界面新聞注意到，山石榴于2018年在上海開出第一家店，而當時貴州菜在全國范圍內仍是小眾菜系；而伴隨近幾年的云貴菜流行風潮，山石榴也成為開出34家店的連鎖品牌，其中上海門店最多有16家。

客單價120元的山石榴，已經是半天妖餐飲體系中最高的一個，而更多包括半天妖烤魚、龍歌自助小火鍋、余百年、柳真真烤肉、莫利塞意式簡餐在內的其他品牌，鎖定的基本是大眾平價賽道，客單價在40-80元區間。

這也是為了匹配下沉市場的一種定價打法。

半天妖更多做下沉市場的生意，也和創始人耿元善的從業經歷有關。他曾經深度參與華萊士山東區域的加盟擴張，對縣域密集滲透的做法很熟悉，而這套經驗也可以用在半天妖體系品牌身上。

“只要你的性價比足夠好，運營能力足夠支持遠程，并且能夠解決供應鏈問題，下沉市場永遠都是一塊‘肥肉’。”半天妖合伙人朱小平曾經在2022年公開表示，半天妖的門店有60%占比都是在三四五線城市，在山東有些縣城都開了3-5家店。

半天妖 圖片拍攝：界面新聞 馬越

這種定位也讓半天妖在餐飲行業波動中踩準了節奏。

上述人士對界面新聞透露稱，疫情期間半天妖對很多商場鋪面“抄底”，以相對低的價格簽了5年以上的長期租約。

事實上，海底撈也做了同樣的事情。疫情期間，海底撈一度逆勢擴張。彼時線下商業受到沖擊，部分商場鋪位變得更容易獲取，租金和裝修等條件也更有談判空間，海底撈曾試圖抓住這個窗口期“抄底”開店。

但這場抄底最終被證明代價高昂。2021年11月，海底撈啟動“啄木鳥計劃”，宣布在當年年底前逐步關停約300家經營未達預期門店，并適時收縮業務擴張計劃。海底撈將問題歸結為快速擴張策略錯誤。

兩種結局的背后是半天妖集團的品牌以低客單價和下沉市場為主，順應了疫情之后隨之而來的經濟周期變化。

但即使是在下沉市場開店，半天妖體系的品牌也并沒有像華萊士那樣開在街邊，而是集中在商場。

從半天妖體系品牌的選址來看，更多開在縣域的萬達、吾悅，以及當地的核心購物中心。

而耿元善拿鋪的整體模式是給商場輸送品牌，即用多品牌打包同步開在一座商場，“例如一個商場從B1到3樓可能都有他們的品牌，一些冷區會給小品牌或者健身房，然后拿下黃金鋪位給自己的主流品牌。”上述人士補充道。

界面新聞注意到，例如在山東威海的威高廣場，半天妖烤魚和龍歌自助小火鍋同在3層，東更道點心行在B1層。

不過連鎖餐飲始終面臨著流行周期的難題，尤其是對有多個品牌、涉足不同品類的餐飲集團來說。

這也是耿元善這套多品牌打法真正需要回答的問題。低價租約終會到期，不同品牌的熱度也會變化，真正能留下來的只有穩定的門店模型、供應鏈效率和跨品牌管理能力。

這意味著，耿元善要做的并不只是把半天妖變成一個擁有很多品牌的餐飲集團，而是需要證明這些品牌能在同一個體系里被更低成本地復制，并更穩定地運營。否則，多品牌布局很容易從分散風險變成分散精力，從“餐飲界安踏”的想象變成普通的品牌拼盤。