日系車企在印度生產(chǎn)的車型，大量采用中國三電、智能駕駛等核心零部件。

研究院專稿 本期關(guān)注：日系車企日企關(guān)注印度市場，但深度依賴中國新能源供應(yīng)鏈；日資在華財險公司體現(xiàn)出和中國本土公司迥異的經(jīng)營風(fēng)格；日系便利店在華運(yùn)營的三種模式。

中印互補(bǔ)，日系車的市場新拼圖

數(shù)據(jù)顯示，日系汽車品牌在華市場份額從2020年的23.1%跌至2025年的9.8%，跌破10%的關(guān)口。

營收方面，本田2025財年創(chuàng)下上市以來首次全年虧損，虧損額達(dá)4239億日元，日產(chǎn)虧損更是高達(dá)5331億日元，即便相對穩(wěn)健的豐田，在華銷量也僅微增0.2%。同時，日系車在東南亞市場的份額也逐步被中國品牌蠶食，傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域不斷收縮。

在這種情況下，日系車企發(fā)現(xiàn)印度是一個理想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。如今印度已是全球第三大汽車市場，當(dāng)?shù)仉妱榆嚻占奥势停瑫簾o強(qiáng)勢本土新能源對手，加上勞動力充足、政策扶持，對日系車企的吸引力正在增強(qiáng)。因此，鈴木計劃大幅提升產(chǎn)能，并規(guī)劃電動車出口印度業(yè)務(wù)；豐田聚焦混動車型與零部件生產(chǎn)，瞄準(zhǔn)中東、非洲、南亞等海外市場；本田也把印度定位為電動車制造中心。

值得關(guān)注的是，日系車企在印度生產(chǎn)的車型，大量采用中國三電、智能駕駛等核心零部件，深度依賴中國新能源供應(yīng)鏈。

現(xiàn)在，在華日系車新的發(fā)展格局是“市場轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈嵌入”。過去一年，豐田、本田、日產(chǎn)接連按下電動化戰(zhàn)略的“暫停鍵”，全面接入中國新能源汽車供應(yīng)鏈。

個性鮮明的日資在華財險公司

近期，東京海上日動（中國）、三井住友海上（中國）、愛和誼日生同和（中國）三大日資在華財險公司先后發(fā)布2025年財報。

從財報看，愛和誼保費(fèi)體量最大（14.27億元人民幣），其次是三井住友、東京海上。保費(fèi)來源高度依賴在華日資制造業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易商，本土企業(yè)客戶占比不足20%。

與中國的財險公司相比，日資公司特點非常明顯：一是差別化競爭，主打險種是貨物運(yùn)輸險、企財險、營業(yè)中斷險、產(chǎn)品責(zé)任險、跨境出口信用險等，主動回避國內(nèi)競爭白熱化的私家車車險，車險保費(fèi)占比普遍低于15%。二是極致保守的風(fēng)控與成本管控，不打價格戰(zhàn)。三是資產(chǎn)端極度穩(wěn)健，低波動優(yōu)先、放棄高收益。四是經(jīng)營戰(zhàn)略偏防守，資本儲備充足，無擴(kuò)張沖動。三家償付充足率全部遠(yuǎn)超監(jiān)管要求，極少增資、新設(shè)分公司。

與歐美等外資財險公司也有較大差別，歐美財險公司在全國廣設(shè)分支機(jī)構(gòu)，布局新能源、科創(chuàng)責(zé)任險等新領(lǐng)域，日系財險僅深耕日系產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)張意愿極低。

三家在華日系便利店，三種不同的玩法

外資品牌想在中國成功，本土化是必答題，特別是嵌入日常生活中的便利店。全家、羅森、7-Eleven三家日系便利店在中國采用了三種不同的玩法。簡單概括是，全家選擇了把命交到一個可靠的本土伙伴手里，羅森堅持“我教你做”，7-Eleven則當(dāng)起了“甩手掌柜”。

全家在中國大陸的經(jīng)營主體是上海福滿家便利有限公司，背后的操盤手并非日本全家，而是來自臺灣的頂新國際集團(tuán)。全家在2004年進(jìn)入中國大陸時，股權(quán)結(jié)構(gòu)是頂新集團(tuán)持股59.65%，臺灣全家持股18.3%，日本全家和伊藤忠商事等合計持股約22.05%，頂新掌握了絕對話語權(quán)。2024年重組后日本全家僅在華東合資區(qū)持股11%。

羅森和全家完全不同。它在中國設(shè)了一個全資的“中國總部”——羅森（中國）投資有限公司，對全國業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)管控。這個總部直接控股或間接持股超過34家地方子公司，是絕對的大腦和心臟。

但面對復(fù)雜的中國市場，羅森還在實際經(jīng)營中演化出三種模式。

第一種是直營或合資子公司，牢牢守住上海、重慶、大連、北京、武漢這些核心地盤。即使與當(dāng)?shù)貙嵙蠛腺Y，但控制權(quán)始終握在自己手里。比如上海的羅森是和華聯(lián)集團(tuán)合資的，但日方絕對控股。

第二種是特許經(jīng)營。對于一些新市場，羅森會選擇找一個在當(dāng)?shù)赜匈Y源的本土企業(yè)，把品牌授權(quán)給它，自己只收授權(quán)費(fèi)，不持股。如安徽，那里的羅森其實是南京中央商場在運(yùn)營，羅森本部并不持有股權(quán)。

第三種是合資收購，快速進(jìn)入一個陌生市場。如在沈陽，羅森選擇和沈陽副食集團(tuán)成立合資公司，直接接收了對方原有的29家門店。在成都，羅森則2021年直接收購了本土品牌WOWO超市。

7-Eleven的模式很特別，它把中國大陸市場分成了幾大區(qū)：臺灣統(tǒng)一超商負(fù)責(zé)上海和浙江，香港牛奶國際（DFI零售集團(tuán)）負(fù)責(zé)廣東和港澳。北京、天津、成都這幾個核心城市則是直接由7-Eleven中國總部來管，但北京區(qū)域也是和王府井集團(tuán)、中國糖業(yè)酒類集團(tuán)合資。

在這幾個大區(qū)之外，7-Eleven采用省級授權(quán)合作。簡單說，就是在每個省找一個有實力的本土企業(yè)，把整個省的開店權(quán)交給它，由它去開7-Eleven，自負(fù)盈虧。如在山東，運(yùn)營方是眾地陽光集團(tuán)，在河南鄭州，是三全食品在操盤，在湖南長沙是友阿股份在管理，這些地方運(yùn)營者來自各行各業(yè)，有制藥企業(yè)、百貨集團(tuán)，甚至還有做石油的。