這些第二品牌正在“救火”。

2025年年底，樂道年度交付定格在107,808輛。這個數字意味著，蔚來集團在2025年四季度首次實現季度經調整經營利潤。

與此同時，小鵬汽車2025年的銷量結算定格在42.94萬輛，同比增長126%。小鵬汽車曾經無限將“MONA”作為第二品牌，最終只是作為一個系列，2025年，MONA M03單車型扛起了超40%的銷量份額。

零跑汽車以59.66萬輛的年銷量和103%的同比增速問鼎2025年新勢力銷量冠軍，隨即在第一季度財報電話會上正式確認了30萬元以上高端第二品牌的推出計劃。

小米的第二品牌“尋天”也基本得到確認。

四件事串聯在一起，揭示出一個不容忽視的信號：經過近十年奔跑，第一代以及二代造車新勢力們正在集體跨越一個臨界點：在技術內卷抵達天花板之后，品牌架構開始從“單打獨斗”走向“排兵布陣”。

在傳統車企巨頭紛紛收縮品牌矩陣的當下，新勢力為何反其道而行之？“多生孩子”這條老路，會不會再度陷入“多打架”的怪圈？

新勢力“二胎戰略”時間卡位有何講究？

“技術沒有卷的余地了”。

這句話可能最恰當地概括了新勢力當前的產品競爭困境。

過去五年，新勢力的技術競爭經歷了從“三電系統比拼”到“智能座艙pk”再到“智駕算力競賽”的層層升級。續航里程從400公里卷到700公里甚至1000公里，芯片算力從幾TOPS卷到上千TOPS，800V高壓平臺從旗艦標配下探到走量車型。

然而，技術追趕的邊際效應正在快速遞減，當續航600公里和800公里的消費者感知差異越來越小，當L2+和準L3智駕讓多數用戶分不清差異，繼續堆砌參數帶來的成本增幅已遠超溢價能力。

這正是零跑COO徐軍在2026未來汽車先行者大會上公開批評的行業現象：參數堆砌導致的同質化。

零跑的戰略判斷頗具代表性：與其繼續在15萬-20萬元區間深陷參數內卷，不如跳出競爭緯度，用第二品牌切入30萬元以上高端市場，通過“主品牌走量、新品牌盈利”的差異化格局提升單車利潤。

第一重推手，是技術紅利耗盡倒逼品牌維度切換。

然而，技術維度切換品牌維度的動作，并非所有新勢力都有資格完成。

支撐這輪品牌擴張的，是三家新勢力悄然建立起的一套“體系競爭力”。這對任何初創公司而言都是巨大的組織和資源挑戰。

蔚來的打法最為系統：十年投入超530億元的技術創新，構建了12項全棧技術布局，全球專利超9000項。更關鍵的是，蔚來早在公司創立之初就將多品牌戰略納入規劃圖景，如今用十年搭建的換電網絡和補能基礎設施，為樂道鋪好了“可充可換可升級”的現成道路。

樂道品牌的核心邏輯，正如市場分析所概括的：建立在大公司較為成熟的體系競爭力之上，一款好產品需要好定價，更需要好的運營。

圖片來源：蔚來

小鵬的路徑則體現了另一種韌性。2023年8月與滴滴達成戰略合作，2024年4月正式發布MONA，借助外部合作資源快速切入11萬-15萬的大眾市場。MONA作為第二序列最關鍵的價值，在于徹底終結小鵬長期存在的單品依賴困境。

“爆款單一、結構脆弱”問題使銷量波動極易影響整體業績。多一個品牌，本質上是在為集團搭建“風險分散器”。

但在2026年一季度小鵬整體銷量同比下滑33.3%的陰影下，MONA系列依然成為品牌銷量核心支柱，已經引發了“子強主弱”的隱憂。長期來看，若銷量占比持續居高不下，會形成“小鵬主打平價家用”的固化認知，反噬G9、X9等高端車型的品牌溢價。

零跑的表現則最具政策信號意義。支撐零跑“品牌向上”舉動的，是2026年4月月交付71,387輛、位列新造車品牌第一的扎實戰績。

零跑COO徐軍在2026未來汽車先行者大會上將這一布局放在“中國新能源”五個字的大背景下解讀。在中國品牌迎來創造全球性品牌的寶貴機遇時，第二品牌體現了該公司“品牌向上”的決心與方向。

第二重推手，是新勢力在體系競爭力初步具備后的戰略溢出。

更深層次看，這輪新勢力的品牌擴張，本質上是一場為存量競爭周期準備的“版圖布局”。

據威爾森報告顯示，2025年新勢力增換購市場的梯隊差距已經極度拉開，頭部和尾部品牌的內循環率（用戶換車仍選同一陣營）相差30個百分點。蔚來以42%的內循環率坐穩第一，小鵬以35%緊隨其后。

這兩組數據揭示了一個殘酷的事實：在30萬元以上的高端新能源市場，蔚來已用十年建立了足夠高的品牌壁壘；在小鵬，MONA系列的擴展實質上是向更大眾的市場“降維挺進”。

更值得警惕的是，新能源品牌的競爭規則已經改變。過去是“誰的產品好誰贏”，現在是“誰的體系全誰贏”。而這種對體系的投入和考驗，恰恰是多個品牌并行運營的核心風險所在。

因此，第三重推手，是資本市場對“品牌勢能”認可后新勢力進行的戰略調倉。賣出技術內卷的“過剩倉位”，買入品牌布局的“機會倉位”。

新勢力開枝散葉，傳統車企“斷舍離”：兩種不同“計劃生育”

有意思的是，就在新勢力開始“擴編”的前兩年，傳統車企卻在大規模“縮編”。

這一反差的背后，是兩種多品牌戰略的底層邏輯差異。

2018年至2023年，是中國車企品牌數量瘋狂膨脹的五年。以上汽、長城、吉利、比亞迪(002594)、東風等為代表的傳統自主品牌紛紛推出了全新新能源子品牌，智己、飛凡、歐拉、嵐圖、幾何、極氪、睿藍、銀河、騰勢、方程豹、仰望……高峰期中國汽車品牌超過129個。

但進入2024年，多品牌戰略開始顯露出典型的“規模不經濟”特征。

吉利《臺州宣言》發布后率先啟動品牌收縮：幾何并入銀河、極氪收購領克股份、雷達整合進吉利汽車集團，吉利的動作標志著一個重要判斷，多品牌擴張的紅利期已經結束。

為什么傳統車企的多品牌戰略率先遭遇拐點？

答案是：“出生順序決定了立場”。

傳統車企孵化子品牌，走的是“從上往下分”的路徑。先有大集團的整車制造平臺、供應鏈能力、產能基地和經銷商網絡，再從中拆分出子品牌的概念和故事。這些子品牌從一開始就共享集團的研發、采購、平臺等底層資源，但缺乏獨特的品牌靈魂和差異化競爭力。

于是出現了一個尷尬局面：同一集團內部，多個品牌的價格區間高度重疊、用戶畫像模糊相似、產品賣點難以區分，“內耗式競爭”在集團內部反復上演。

與此同時，傳統車企的多品牌戰略還面臨一個致命的結構性問題：組織裂化。當一個集團擁有7-8個獨立品牌運營團隊時，研發投入被分散、營銷預算被稀釋、渠道資源被分流。在中國汽車產能利用率跌破50%的企業大量存在的背景下，傳統車企的多品牌布局正從“戰略擴張”淪為“資源攤薄”。

與這種“自上而下”的品牌拆分邏輯不同，新勢力的多品牌戰略呈現出鮮明的“自下而上”特征。

蔚來、小鵬、零跑等新勢力都是從單一品牌起步，通過一款或幾款車型在市場上打下品牌認知后，再在消費者心智中建立起“品牌分層”的價值坐標。他們先做深主品牌的技術含量和品牌溢價，再通過推出第二品牌向下或向上延伸價格區間，而非一開始就同時推多個品牌企圖全面覆蓋。

這套打法有幾處精妙之處：

首先，主品牌不必“同時扮演所有角色” 。傳統車企在擴展子品牌后，往往出現子品牌和主品牌爭奪同一市場的內耗；但在新勢力的品牌架構中，主品牌與第二品牌之間的價差足夠大，產品定義也足夠清晰，避免了內部的“同胞相殘”。蔚來NIO主攻30萬元以上的高端市場，樂道主攻20萬-30萬的主流家用市場，螢火蟲則主打10萬元左右的高端小車，三層切割、各有分工。

其次，主品牌在技術投入上一騎絕塵，第二品牌通過“降維打擊”承接技術下放的優勢。蔚來用十年時間不計成本地研發了NT3.0平臺、神璣智駕芯片、Sky·OS系統，單車型研發成本逐步降低，樂道“坐享其成”用這些技術配置進行“選擇性瘦身”，單車成本大幅節省，形成了清晰的價值階梯。

第三，通過第二品牌的推出為新勢力實現“風險分散” 。樂道和MONA都為自家公司貢獻了無不可忽視的銷量和業績。

但在所有這些優勢背后，新勢力也面臨著一種傳統車企不常遇到的“結構性脆弱”。

在吉利或比亞迪，一個子品牌失敗可以被其他品牌平衡；但在新勢力體系中，一個第二品牌的成敗，往往直接決定整個集團的生死。

傳統車企的多品牌模式更像是一場“倉促的生育潮”，為搶占新能源賽道倉皇上馬子品牌；而新勢力的多品牌布局，則是一場經過漫長政策窗口期和技術資本積累后的 “戰略分拆” 。

這也解釋了為什么在2024-2025年，傳統車企忙著裁員關店、整合品牌矩陣時，蔚來、小鵬、零跑反而開始反其道而行之。

無論如何，“傳統車企和新勢力，殊途同歸，那就是：活著。”

但活法不同：傳統車企要處理的是內部組織、資源的“效率之困”；新勢力要回答的，是能否同時經營好多個品牌這一核心命題。

蓋世汽車研究院分析師認為，新勢力平衡主品牌與第二品牌發展的核心是解決資源有限與多線作戰的矛盾，需以“主品牌守根護護城河、第二品牌破局求規模/升級”為核心定位，通過價格帶與用戶群體的硬隔離從源頭避免內耗。

分析師同時強調，新勢力要堅持底層技術、供應鏈、售后基礎設施最大化共享，上層產品體驗、營銷與銷售團隊差異化投入，采用“統一中臺+獨立前臺”的組織架構與“聯合采購+柔性生產”的運營模式，建立品牌風險防火墻與資源動態調整機制并控制第二品牌擴張節奏，最終實現規模與利潤的雙增長，構建長期體系化競爭優勢。

“多生孩子多打架”：邊界在哪里？

一個歷史教訓值得銘記：中國車企多品牌戰略并非首次上演“失敗”劇本。

早前，奇瑞曾推出瑞麒、威麟、開瑞等多個子品牌意圖覆蓋全線市場，但最終銷量不濟，同時也消耗了大量資金成本。

今天的環境與當年有著驚人的結構相似。

中國目前擁有超過50家獨立汽車集團，129個新能源汽車品牌同臺競爭，頭部車企產能利用率超過85%，多數尾部品牌仍在40%以下掙扎。

長安汽車董事長朱華榮曾坦言，品牌數量過多分散了研發資源，增加了消費者的選擇焦慮和認知成本，“品牌冗余已成為行業高質量發展的絆腳石”。

那么，新勢力應該布局多少個品牌才算合理？

從目前的市場驗證來看，“1主+1次”的雙品牌格局很可能是當下的最優解。

蔚來1主+2次的“三品牌”（NIO+樂道+螢火蟲）已稍顯復雜，去年蔚來將雙品牌的交付渠道合并，樂道核心部門并入業務集群，這種組織調整本身就折射出多品牌協同的復雜性。

小鵬走的是“準多品牌”路徑，MONA作為序列持續完善產品矩陣，但集團資源向走量車型傾斜后，高端車型的研發資源或被分流，也面臨品牌認知稀釋的風險。

相比之下，零跑的策略更為穩健，先通過主品牌在15萬-20萬元的大眾市場建立規模優勢，再用第二品牌向上沖擊30萬元以上的高端市場，“主品牌打基礎，第二品牌拔高度”的節奏把握得更平衡。

但“多子多福”的另一面是“多子多沖突”。 新勢力的多品牌戰略也正面臨前所未有的結構性風險。

風險一：子品牌之間的“內卷下沉”。 在市場競爭激烈的情況下，不同品牌之間容易出現“越級競爭”，一個品牌的旗艦產品會威脅到更高層級的品牌的基礎產品。比如，當MONA系列的兩款SUV推出后，是否會與小鵬G系列和P系列的價格區間重疊？當樂道L90以低于27萬元的價格上市時，對蔚來NIO系列會否形成向下擠壓？這種品牌內耗正在悄然侵蝕新勢力的溢價能力。

圖片來源：小鵬

風險二：資源錯配導致“主弱子強”。 當一個集團的主力銷量和利潤來源逐步由子品牌而非主品牌提供時，“后發制人”就會變成“喧賓奪主”，不僅會影響消費者對母品牌的認知錨定，更會系統性壓縮技術研發、品牌營銷等核心資源向更高價值區間的投入。

風險三：組織復雜度與決策效率的“指數級下降”。 蔚來在樂道運營第一年的組織動蕩就已充分暴露這一風險：創始總裁被換、組織架構被收歸母公司、一線團隊裁員40%。

理想汽車的經歷更具警示意義，在經過三年的矩陣型開發組織磨合后，理想曾將產品體系劃分為三條獨立產品線，分別對應不同價格區間；但進入2025年下半年后，三條產品線在相對狹窄的30萬元以上市場（市場份額不足10%）中內耗資源，企業不得不在2026年初重新合并產品線，轉向借鑒豐田的主查制度（CE體系）。

這足以說明：多品牌結構中的組織復雜性會對決策質量造成毀滅性沖擊。

長安汽車對深藍和阿維塔進行整合時提出的邏輯，也許代表了更務實的思路：保持前端差異化定位，但在研發、采購、制造、渠道等中后臺環節加強協同。

也就是說，品牌的獨立主要存在于“用戶心智端”，而不必在組織、資源層面完全分開。

結語：多品牌不是萬能鑰匙

回到文章的開篇問題：新勢力的“二胎預產期”到了嗎？

答案是肯定的。

但“生育”容易，“養育”困難。對于每一個計劃推出第二品牌的新勢力而言，至少有三個核心問題必須回答：

第一，主品牌的技術護城河是否足夠厚實，足以在資源被分流后依然維持競爭力？

第二，第二品牌在規模化后，是否仍能保持清晰的價值定位和品牌邊界？

第三，多品牌的組織效率，能否在復雜性和成本挑戰中保持敏捷和聚焦？

中國車企多品牌戰略的歷史已經太多次證明：多生孩子并不天然等于多打架，但不清晰的品牌定位、不充分的資源準備、不匹配的組織能力，必然導致內耗和無序競爭。

對當前的新勢力而言，真正的戰略考驗不在于要不要建立第二品牌，而在于能否在“多子”的同時，守住主品牌的價值定位和技術護城河，這才是決定最終勝負的關鍵變量。

在中國汽車市場從增量擴張走向存量博弈的時代背景下，多品牌是解藥還是毒藥？

答案或許不在品牌數量本身，而在新勢力手里是否有足夠多的資本、足夠強的技術和足夠精的管理去駕馭多品牌這個復雜的系統。而那些還沒有想清楚這些問題的品牌，最安全的選擇或許不是“搶跑”，而是“等風來”和“練內功”。

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