社區生鮮接下來拼什么？

社區生鮮，做的是街坊生意，賣的是蘿卜白菜、肉禽蛋奶。看起來最不起眼的生意，背后卻藏著一個萬億級的市場。

據灼識咨詢數據，2025年中國社區生鮮零售市場規模接近1.9萬億元，近60%的生鮮消費已在社區場景中完成。

數字很大，但錢不好賺。生鮮天然低毛利、易損耗，履約成本高、品控難。絕大多數玩家在這個賽道里“規模增長但利潤缺失”。

與此同時，社區生鮮的戰場也在變。過去，對手很明確：隔兩條街的菜市場和路口拐角的夫妻檔。拼的是誰更新鮮、誰更方便。勝負靠的是地利和人情。

現在不一樣了。前置倉把“到家”做成了基礎設施，硬折扣店把價格打到地板，社區團購把下沉市場的價格錨點徹底拉偏。社區生鮮店被夾在中間：上有品牌連鎖的供應鏈碾壓，下有傳統渠道的成本洼地，側面還被即時零售抽走最值錢的年輕客群。

低毛利、高成本、強競爭，是壓在每一家社區生鮮企業身上的三座大山。在這樣一個賽道里，錢大媽是繞不開的樣本。

在社區生鮮店領域，以錢大媽為代表已經是這個賽道已經跑出來的頭部玩家。在CCFA日前發布的2026年中國連鎖Top100中，錢大媽位列第40位。排名不算靠前，但放在社區生鮮這個賽道里看，這個位置的分量并不輕。

2026年1月，錢大媽正式向港交所遞交招股書。這家從東莞農貿市場豬肉檔口起家的社區生鮮連鎖，如今坐擁2938家門店、年營收超百億元，連續五年位居中國社區生鮮連鎖企業GMV第一。

只要留意一下小區門口的錢大媽就能發現，晚上七點一過，店里就會開始熱鬧起來，街坊們排隊等著打折買單，越晚越便宜。住在樓上的阿姨們已經摸準了規律：“七點半來買肉最劃算，八折入手，肉還是新鮮的，省下的錢夠買一把青菜。”

這套“折扣日清”的模式，恰恰就是錢大媽跑起來的核心競爭力。每天晚上19點開始打折，每半小時降一折，到23點30分未售罄的商品免費贈送。這套機制確保了所有生鮮產品當天到店、當天出清。

為什么這套模式能跑通？它同時解決了三個層面的問題。

對消費者來說，是“越晚越便宜”的確定性和“不賣隔夜”的新鮮感。每天七點后的打折，讓精打細算的家庭主婦有了固定的“薅羊毛”時間；而“不賣隔夜”四個字，本身就是一個承諾——你買的每一顆菜、每一塊肉，都是當天到的。

對加盟商來說，是效率的提升。標準化的清貨機制降低了運營難度，加盟商可以根據門店銷售業績快速調整訂貨量。不用操心庫存積壓，不用算隔夜損耗，每天賣多少進多少。

但一位加盟商曾告訴媒體，賺錢難點在于打折率，這非常考驗對進貨量的把控。“進貨少了，顧客會流失；進貨多了，又形成庫存，打折一多容易虧損。”這種“緊平衡”的狀態，迫使加盟商必須精細化運營，也倒逼總部的供應鏈系統提供精準的數據支撐。

對品牌來說，則是損耗率的極致控制。社區生鮮店的行業平均損耗率通常在5%到15%之間，而錢大媽可以將這個數字控制在5%左右。這對毛利率只有10%左右的生鮮生意來說，差別巨大。

但“日清”模式也是一把雙刃劍。這套機制在保障生鮮新鮮度的同時，也直接拖累了盈利水平。招股書數據顯示，2023年、2024年及2025年前三季度，錢大媽毛利率分別為9.8%、10.2%和11.3%。用折扣換損耗，本質上是犧牲一部分毛利來換取周轉速度和品牌信任。

更深層的問題在于，這套模式對高頻消費和社區密度的要求極高。在華南，錢大媽的門店密度足夠大，供應鏈半徑足夠短，消費者對“新鮮”的認知足夠強——三個條件同時滿足，飛輪才能轉起來。

但到了消費習慣不同的北方市場，“日清”模式的優勢就被稀釋了。2022年，進駐北京剛一年的錢大媽關閉了全部門店，官方坦承“低估了北京市場的難度……門店的單日客流量未達到預期水平”。

“錢大媽這套模式，本質上是在做‘時間換空間’的生意。晚上七點以后打折，相當于把一部分利潤讓渡給了對價格敏感、愿意晚點買菜的消費者。但前提是門店要有足夠的客流和周轉率來支撐——如果白天正價時段賣不動，晚上打折再多也補不回來。”業內人士表示。

“日清”模式能跑起來，靠的不是一句口號，而是一整套系統在支撐。

先說供應鏈。

錢大媽摒棄了傳統多層級供應商模式，直接與農產品基地建立長期合作。通過“基地直采”和“基地共建”縮短流通環節。比如2025年，錢大媽在陽江采購1000噸荔枝，通過田間預冷、產地直發及全國13個物流中心協同，實現“枝頭采摘-門店上架”最快24小時直達。

與此同時，錢大媽正在把供應鏈的觸角，從“采購”延伸到“種植”環節。2026年5月，錢大媽與天璽農業在陜西舉行了“閻良甜瓜標準種植示范基地”與“紅薯標準種植示范基地”揭牌儀式。

雙方以訂單農業為核心，錢大媽基于消費需求提供市場導向與產品標準，合作方負責標準化種植組織與田間管理，通過“按需種植、定向供應、全程品控”的方式，讓產地農產品更高效地走向社區餐桌。

目前，錢大媽在全國布局16個倉儲綜合倉，倉儲總面積超過22萬平方米。大多數生鮮產品在倉內周轉時間不超過12小時，遠低于行業平均2至4天的水平，平均每天調運超過800輛冷鏈運輸車。

這種效率背后是數字化能力的支撐。錢大媽組建了超過200人的IT團隊進行系統研發，2023年至2025年前9個月累計研發投入超4400萬元，構建了覆蓋供應商管理、倉儲管理、運輸管理及企業資源規劃的數字化平臺。

目前，錢大媽在全國布局16個倉儲綜合倉，倉儲總面積超過22萬平方米。大多數生鮮產品在倉內周轉時間不超過12小時，遠低于行業平均2至4天的水平。

這種效率背后是數字化能力的支撐。錢大媽組建了超過200人的IT團隊進行系統研發，2023年至2025年前9個月累計研發投入超4400萬元，構建了覆蓋供應商管理、倉儲管理、運輸管理及企業資源規劃的數字化平臺。

再看門店布局。

錢大媽的擴張策略是“加密一城、輻射周邊”。優先在核心城市形成高密度門店網絡，最大化區域規模效應。這一策略在華南成效顯著——截至2025年9月，華南地區門店2014家，占比高達68.55%。華南區域營收55.08億元，占總營收65.89%。在華南，錢大媽的GMV是區域第二名的2.8倍。

目前，錢大媽的門店模型已形成三種標準化形態：50平方米以下的小店，聚焦高頻剛需核心SKU，服務于1500戶以下的低密度社區；50至60平方米的標準店，是一線及新一線城市加密的主力區間；80至100平方米的大店，則在標準店基礎上延伸熟食、烘焙等品類，承載更高客流和訂單密度。不同店型的組合，本質上是對運營效率的精細化管理。

2024年，錢大媽單店日銷達1.4萬元，坪效約為商超行業的6倍、便利店行業的3倍。這個數字放在社區生鮮行業里，算是相當能打。

自有品牌是錢大媽正在嘗試的新方向。

4月，錢大媽在14周年品牌大會上發布2026商品戰略，提出圍繞品類升級、產品升級、供應鏈升級三大方向，推動商品體系全面煥新。并將米面、豆制品、包點等民生剛需品類逐步統一到自有品牌體系下。

在深圳的一家錢大媽門店里，一款自有品牌老面黑豬小籠包成為推薦單品，200克8個裝，售價10.99元，比同規格的第三方品牌產品略低。

錢大媽的自有品牌包點系列已覆蓋數十款產品，不少品類頗受歡迎。比如老面系列的產品保留老面引子發酵工藝，面團經過18小時的發酵，復蒸后依然松軟。

而眼下錢大媽推自有品牌，本質上是把這套"極速周轉渠道"的流量優勢，進一步沉淀為商品定義權——從"我幫你把菜賣新鮮"進階到"我決定什么才算好菜"。而自有品牌的布局，也是提升毛利率的重要舉措之一。

此前，錢大媽在14周年品牌大會上還發布了“六真”品牌理念——真安全、真新鮮、真品質、真方便、真服務、真實在。

CEO馮衛華在大會上表示，社區門店是貼近居民的“毛細血管”，深度理解目標人群的生活方式，比追逐爆款業態更能構建長期壁壘。“消費者真正關心的是‘準、快、好、省’——精準匹配需求、買得方便、品質可靠、性價比高，‘六真’體系正是圍繞這一消費本質構建的。”

這些動作正是提升單店價值和品牌溢價來尋找新增長。

我們再站在行業角度來看。社區生鮮零售市場仍在增長。灼識咨詢預測，2026年市場規模將趨近2.1萬億元。但競爭的邏輯正在發生根本性轉變。

一是，從“位置競爭”到“效率競爭”。

過去社區生鮮拼的是門店位置——誰離小區門口更近，誰就能截流更多客流。但現在，即時零售、前置倉、社區團購等業態讓“到家”和“到店”的邊界越來越模糊。消費者打開手機就能下單，不需要下樓走進店里。這意味著，社區生鮮店的核心競爭力從“離得近”變成了“值得去”——憑什么讓消費者多走幾步路進你的店？

二是，從“價格戰”到“價值戰”。

社區生鮮的客群對價格敏感，但單純的打折已經不夠了。消費者要的是“新鮮、方便、不貴”的組合——缺了任何一項，都可能被其他渠道替代。錢大媽的“日清”模式回答的是“新鮮”和“不貴”兩個問題，但“方便”這個維度，正在被即時零售搶走。2025年，各即時零售平臺開啟百億補貼大戰，這種補貼力度，對于毛利本就微薄的社區生鮮店來說，是降維打擊。

三是，從“單點突破”到“系統能力”。

社區生鮮連鎖行業已進入規模化、標準化、品牌化的深水區。行業雖分散，但整合的速度在加快。靠單一模式打天下的時代結束了，企業需要在供應鏈、數字化、全渠道、品牌建設等多個維度同時發力。

錢大媽在這個格局里處于什么位置？

優勢很明顯。超2900家門店構成的社區網絡，是任何競爭對手短期內難以復制的線下觸點。連續五年GMV行業第一的位置，說明模式本身經過市場驗證。在華南市場的絕對統治力，構成了品牌的區域壁壘。

短板同樣清晰。營收增長停滯——2023年、2024年營收分別為117.44億元和117.88億元；2025年前三季度營收83.59億元。并高度依賴加盟模式（截至2025年9月30日，其中加盟店2898家，占比高達98.6%，自營門店僅40家），加盟商的盈利能力和意愿直接影響整個體系的穩定性。

與此同時，競爭還在加劇。盒馬旗下平價社區超市超盒算NB門店數量迅速突破400家，傳統商超強化社區店能力，叮咚買菜、樸樸超市等連鎖生鮮品牌也在持續擴張門店與線上線下服務能力。錢大媽所在的社區生鮮賽道競爭愈發激烈。

「零售商業評論」認為，社區生鮮的下半場，競爭的核心已經從“誰能開更多店”變成了“誰能把單店做透、把供應鏈做深、把品牌做出來”。

錢大媽手里握著近3000家社區門店這張牌，這是它最厚的家底。但這張牌能不能打好，取決于三個問題的答案：能否在守住華南基本盤的同時找到跨區域擴張的有效路徑？能否在10%的毛利率水平下持續改善加盟商的盈利模型？能否在即時零售和社區團購的夾擊中守住“到店”的客流？

社區生鮮這條賽道上的故事，還遠沒有結束。