（文/霍東陽 編輯/呂棟）

一塊保質期只有三天的蛋糕，正在改寫零食行業。

過去三年，中國零食行業最大的贏家是好想來、鳴鳴很忙等量販零食品牌。它們把原本分散在超市、便利店、夫妻店里的包裝零食集中到一起，用極低價格和海量SKU迅速占領市場。

但就在量販零食剛剛觸到增長天花板的時候，一種新的業態開始冒頭。

與昔日的零食很忙同樣誕生在長沙的鮮制零食品牌金粒門、幾多全正在把門店開進購物中心，賣的是保質期一天的奶茶、三天的泡芙、五天的蛋糕，以及各種鮮鹵和現烤產品。相比動輒上千個SKU的量販零食店，它們店里的商品少得多，卻不斷有人排隊。

金粒門和幾多全也正在走出長沙。

據公開信息，金粒門的門店（全直營）已接近30家，除了最近開到華東的南京和無錫，杭州、合肥、南昌等城市首店均已完成簽約，武漢五店將在6、7月陸續開業，7月8日深圳首店將在布吉萬象匯開業。

據聯商網報道，截至今年春天，幾多全門店已經超過80家，進入了重慶、南京、深圳、杭州等多個城市，并提出了2026年沖擊600-1000家門店的目標。

如果說量販零食賣的是“便宜”，那么鮮制零食賣的，則是“新鮮”。這背后，也意味著零食行業開始進入一個新的競爭階段。

當低價成為行業標配，行業開始尋找新的價值

量販零食的崛起，本質是一場渠道革命。

通過縮短供應鏈、集中采購、高周轉運營，量販零食把包裝食品的價格不斷壓低，也讓消費者第一次意識到，原來零食還可以這樣買。

這場革命的成果足夠驚人，截至2025年末，鳴鳴很忙以21,948家門店、661.7億元營收登頂，萬辰集團以18,314家門店緊隨其后，兩家合計拿走行業超過75%的份額。

無論是外資品牌如樂事，還是國內零食如溜溜梅，沒有那個零食品牌能忽視量販零食的影響。對于大眾價格帶的包裝零食品牌，量販渠道已經從“可選項”變成了基礎設施（而進入量販零食渠道的品牌也在系統性地從品牌降級為供應商）。

但這套模式發展到今天，也開始遇到新的問題。

首先，是商品越來越同質。無論走進哪一家量販零食店，消費者看到的大多還是相同的品牌：樂事、衛龍、奧利奧、旺旺、元氣森林……

量販零食的本質仍是渠道商，賣得是市面上已有的品牌加上一批白牌，貨盤高度重疊，無論是走進零食很忙還是好想來，產品幾乎差別不大。

其次，是價格越來越透明。當所有品牌都圍繞“低價”競爭，繼續降價對消費者的吸引力越來越有限，而持續的價格戰和跑馬圈地拉低了量販零食的盈利能力。

2025年，鳴鳴很忙的毛利率為9.8%，好想來母公司萬辰集團的毛利率為12.4%，加價率已經壓到極限，意味著低價/繼續降價這條老路已經走不通了：沒有毛利可以讓渡。

更麻煩的是低價心智是雙刃劍，消費者因為便宜來，也只因為便宜來，一旦隔壁開出更便宜的店就走，插店競爭之下加盟商回本周期拉長，“開店就賺錢”的時代結束。最近，萬辰集團叫停了好想來的自營門店投資，也被視為量販零食店很難賺錢的證據。

更重要的是，量販零食滿足的是“囤貨”需求。消費者一次購買大量商品，放在家里慢慢吃，進店頻率天然不會太高。

于是，一個新的問題出現了：當便宜已經成為行業標配，消費者為什么還要專門走進一家零食店？無論是消費者端還是產業端，都在思考這個問題的答案。

在鮮制零食店上，看到多種業態的影子

鮮制零食應運而生。

相比量販零食，鮮制零食最直接的差異在于“時間”。消費者會買一杯奶茶、一盒泡芙、一份鮮鹵作為下午茶或晚餐后的零食，而不是為了家里儲備一整箱包裝食品。這些商品的價值，不在于可以保存多久，而在于“今天最新鮮”。

這種變化，意味著零食消費也開始從囤貨邏輯轉向即時消費邏輯。從這一維度來講，鮮制零食一方面與阿里、美團、京東開始加碼即時零售相似，另一面也很像餐飲，它吸納了餐飲最大的優勢，即時的香味、現做、剛出爐、本店限定，都能刺激消費者立即購買。

就產品而言，還有很多人認為鮮制零食很像山姆。

過去，很多零食店追求的是“越多越好”，動輒兩三千個SKU，希望消費者什么都能買到。而現在這波鮮制零食門店的邏輯恰恰相反，它們不靠海量商品吸引消費者，而是依靠少量、經過反復篩選和打磨的明星商品建立口碑。

金粒門把SKU壓縮到幾百個以內，每一個商品都承擔著“爆品”的角色，它并沒有照搬山姆的大包裝，而是把已經被市場驗證的爆品重新設計成適合年輕人和小家庭的小規格產品。它賣得最好的“女王卷”、泡芙等產品也能在山姆找到類似的產品，但小包裝既降低了嘗試門檻，也符合商場即時消費場景。

如果說金粒門更像“小山姆”，那么幾多全更像是在“小山姆”的基礎上，再加入了“配料黨”、“健康消費”的敘事。

幾多全的SKU更多，它最大的優勢不在于爆品，而是擁有中央廚房、食品工廠、冷鏈物流、餐飲研發團隊。值得注意的是，幾多全的背后是黑色經典（其最出名的業務是長沙臭豆腐），它進入鮮制零食是將公司已有的能力換一種表達。

與此同時，大量商品采用自有品牌，而不是銷售消費者已經熟悉的品牌零食。這樣做的意義在于，消費者無法在其他渠道直接比價，品牌也能夠持續打造屬于自己的明星產品，從根本上避開量販渠道最致命的同質化，也拿回了定價權。

結果體現在財務模型上，鮮制零食的盈利能力更強了，不再是“彎腰撿鋼镚”的情況了。據《鮮作零食行業深度研判報告》，金粒門單店平均月銷150萬，頭部門店月銷突破400萬，毛利率在35-40%；幾多全的客單價能達到50-60元。

從某種程度上講，作為渠道生意的量販零食核心是把標準化商品賣得更便宜，鮮制零食則是一門“商品生意”，核心是把高頻、短保、難以比價的商品持續做出來，除了毛利率更高，如何控制損耗來提升凈利率更是鮮制零食的“重中之重”。

因而鮮制零食更依賴高毛利、低損耗和爆品運營，它的凈利潤不會像茶飲那么高，而是更接近山姆、盒馬這些接近成熟的零售業態。

鮮制零食的興起，不僅是消費者用腳投票的結果，也是供給側的突圍，當量販渠道把所有長保品牌都壓成低毛利供應商之后，“做渠道搬不動的商品”成了商品端奪回定價權的唯一出口。

全域競爭，多陣營全面混戰

目前鮮制零食賽道仍處于初期階段，行業集中度較低，見過量販零食在幾年內的迅速崛起以及給整個零食行業帶來的巨大影響，多陣營的玩家都想趁早進入鮮制零食的賽道中。

從絕味到檸檬向右，從量販零食企業到地方食品品牌，越來越多原本屬于不同賽道的玩家，都開始嘗試把鮮食、短保商品搬進零售門店。

這背后并非一次簡單的跨界，而是零售競爭邏輯的變化：當低價、豐富SKU逐漸成為行業標配后，商品的新鮮度、即時消費體驗以及供應鏈能力，開始成為新的競爭門檻。

誰都不愿意錯過這場變化，因為它很可能決定下一代零食業態的樣子。

總部同樣在長沙、鹵味三巨頭壓力最大的絕味在去年就下場做鮮制零食了。2025年10月，絕味在長沙開出了“絕味鮮鹵”首店，定位是集零售與餐飲功能為一體的鹵辣美食集合店，SKU超90款，除了經典鹵味還包含零食、烘焙糕點及果飲……

同時，絕味還在長沙和成都推出了“絕味·新鮮零食”門店，面積超200平方米、SKU接近200個，在招牌鮮鹵之外加了堅果、烘焙、西點、冰淇淋、飲料，像一家“鹵味版零食集合店”。

很多業內人士并不意外，它進入鮮制零食，更像是在原有供應鏈上增加新的商品。絕味的底層資產是21個中央工廠、39道標準化工序、2000多臺冷鏈車組成的配送網絡，這套體系正是鮮制零食賽道最稀缺、最難建的東西。

而鴨脖等傳統鹵味消費承壓的大背景下，鮮制零食提供了另一種可能：用烘焙、甜品、飲品等高頻商品，把消費者從“偶爾買一次鴨脖”，變成“順路買一份下午茶”。

對于頂著ST帽子的絕味來說，鮮制零食不是尋找第二門生意，而是在重新定義一家門店能賣什么。

如果說絕味代表著為供應鏈找新出口的入局者，檸檬向右的入局則代表著流量和方法論在找新貨架。

5月26日，檸檬向右新鮮零食首店在上海長寧龍之夢試營業，定位“鎖鮮零食+自研大單品+現制茶飲+品質情緒空間“。門店100-200平米，把現制茶飲、糕點、肉干、果干、炒貨、鹵味、蛋糕等100多個SKU整合進一個空間……

與絕味不同，檸檬向右最大的優勢并不在供應鏈，而在于年輕消費群體運營和高頻到店能力。在這波玩家中，它也是目前唯一的“上海樣本”。

茶飲行業過去幾年積累的爆品開發、會員運營、社交傳播和門店體驗方法論，都可以直接遷移到鮮制零食。

對于茶飲品牌來說（除了檸檬向右，茶顏悅色也推出了零食店重店，依托線下門店流量跨界），鮮制零食也意味著突破一杯飲料的客單價和消費時段限制，讓門店從“賣飲品”變成“賣下午茶和即時消費”，進一步提升坪效和復購率。

此外，鮮制零食的“參戰方”還有傳統炒貨的升級玩家，比如說薛記炒貨。

量販零食品牌也在向鮮制零食延伸。今年1月在武漢武商夢時代開業的“有·推薦”（有點推薦）被媒體指出是零食很忙內部低調孵化試水的業態；萬辰集團在現有門店中嫁接高價值商品，把山姆爆款直接擺上好想來貨架、推出“好想來超值/甄選"自有品牌“……

當然，鮮制零食未必會復制量販零食的增長曲線。

相比長保包裝食品，它天然更重。短保商品意味著更復雜的供應鏈、更高的損耗率、更強的門店運營能力，也意味著它很難像量販零食一樣，僅憑加盟和標準化迅速鋪滿全國。今天金粒門、幾多全能夠跑出的前提，是中央廚房、冷鏈物流、商品研發和爆品運營共同支撐起來的一套體系，這也是后來者最難補上的能力。

但這并不影響它成為零食行業下一輪競爭的方向。當量販零食把包裝食品變成了一門效率生意，鮮制零食則試圖把零食重新變回一門商品生意。

這也是為什么，最先下場的不只是零食品牌，而是鹵味、茶飲、炒貨乃至量販零食企業。它們爭奪的或許并不是"鮮制零食"這個概念，而是下一代零食零售的話語權。

最終決定勝負的，也許不是誰最早開出一家鮮制零食店，而是誰能率先建立一套既能做出爆品、又能把短保商品規模化經營的能力。