“胖改”不容易：上半年永輝又虧了2.41億

▲這是靈獸第1662篇原創文章

也許永輝會成為“胖改”在全國的第一個成功案例，也可能只是又一個失敗的實驗。但無論如何，這一切都值得行業關注。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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扣非凈利潤虧損8.02億元，同比下滑2786%

8月20日晚，永輝超市（601933.SH）交出了2025年上半年的成績單：營收299.48億元，同比下降20.73%；歸母凈利潤為-2.41億元，同比下降187%；扣非凈利潤更是虧損8.02億元，同比下滑2786%。

這樣的財報數據，足以讓外界再次嘆息：這家曾經的“民生超市冠軍”，依然沒有走出下行的泥潭。

這是永輝的又一個灰色夏天。自2021年以來，永輝已經連續四年虧損。即便加上早些年積累的利潤，今天的永輝在資本市場的形象，也已經從“零售黑馬”變成了“問題學生”。

永輝的困境并不是一夜之間形成的。

2021年-2024年，永輝超市連續虧損四年，歸母凈利潤分別為-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元和-14.65億元，累計虧損超95億元。

營收規模也同樣下滑，從2020年的931.99億元一路下滑至2024年的675.74億元，2025年上半年，其營收進一步萎縮至不足300億元。

更刺眼的是關店數字——半年之內，永輝關閉了227家長期虧損的門店，而新增門店只有4家。門店總數從高峰期的千家以上，如今縮減至552家，幾乎腰斬。與此同時，供應商數量也被大幅壓縮，從原本的五六千家壓縮至不到3000家。

回想2018年時，永輝的門店一度超過1000家，覆蓋全國近30個省份，是名副其實的“國民超市”。

門店的萎縮不僅僅是數字的減少，更是一種“存在感的退潮”。

在一些城市，消費者發現原本常去的永輝超市突然關門，門口張貼著“感謝多年來的陪伴”，貨架清倉甩賣，員工忙著搬運設備——那種落寞的場景，與當年永輝大舉擴張時的熱鬧，形成鮮明對比。

供應鏈端同樣在收縮。今年上半年，永輝完成了2860家標品供應商的裸采合同簽訂，供應商數量減少約一半，這意味著大量小供應商被淘汰出局。對消費者而言，部分熟悉的品牌商品突然從貨架消失；對供應商而言，這是一次殘酷的“生死篩選”。

資金壓力更是雪上加霜。半年報顯示，永輝資產負債率已達88.37%，相比沃爾瑪60%左右的水平高出一大截。流動負債甚至超過流動資產，公司不得不通過銀行融資、定向增發等方式來維持運轉。今年7月底，永輝公告擬募資至多39.9億元，用于門店調改、物流倉儲升級及補充流動資金。

無論從銷售規模、凈利潤，還是從門店數量上來看，永輝超市正在走下坡路，而且是“帶血的下坡”。

現在的問題是：永輝的轉型，還有機會嗎？

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“胖改”求生

永輝在2025年上半年報中，將收入下滑的原因歸結為：2024 年下半年開啟整體戰略與經營的深度轉型工作，關閉長期經營虧損門店以及門店調改期歇業等因素所致。

雖然調改門店收入較同期有大幅度增加，但無法彌補因關店產生的收入下降。

歸母凈利潤虧損主要是四點原因：

一是，整體銷售規模的減少。

二是，公司商品供應鏈的改革，完成了大量供應商及商品的升級汰換，因此短期內承受一定的毛利下降。報告期內綜合毛利率為 20.80%，較上年同期下降 0.78%。

三是，公司于報告期內關閉 227 家虧損門店，閉店過程中產生一定的租賃及人員賠償、商品出清和資產報廢等成本費用。

四是，公司持有的 Advantage Solutions 股票本年公允價值變動損益為-1.84 億元。

為了突圍求生，永輝把賭注壓在了“胖改”上。

所謂“胖改”，就是學習“胖東來模式”——這個被譽為“中國超市天花板”的民營零售傳奇，在河南新鄉、許昌創造了奇跡。胖東來的邏輯是：極致的商品力、慷慨的員工分潤、近乎苛刻的服務標準，以及與顧客之間的強信任關系。

在“胖改”浪潮下，全國各地都有商超試水，從區域超市到上市公司，都試圖復制胖東來的經驗。永輝更是其中動作最快、規模最大的。自2024年5月啟動調改以來，永輝已累計調改門店160家，預計今年9月底突破200家。

調改的動作看上去頗為積極：

商品端，去KA化，推行“裸價”，直接與源頭供應商簽約，砍掉費用游戲。

供應鏈端，生鮮源頭采購比例提升至60%以上，烘焙和熟食逐步“去聯營化”，自營占比上升到78%。

品牌端，上新永輝橙汁、洗衣液等自有產品，全年計劃推出60支單品。

服務端，模仿胖東來的陳列、動線、員工關懷。

但也有分析人士認為，永輝學到的大多是“形”，而不是“魂”。

事實上，永輝門店在“胖改”后初期，業績和客流確實得到了明顯提升。

根據聯商網的報道，以永輝義烏吾悅廣場店為例，6月13日，這家永輝“胖改店”重裝開業，恢復營業僅7天，銷售額同比增長627%，客流量同比增長351%，客單價也提升61%。一時間，義烏的年輕人把“去永輝打卡”當成潮流。

此外，永輝“胖改”店的開業，對所在商場的顯著帶動效應：商場數據顯示，永輝超市煥新開業后的次月（7月），義烏吾悅廣場整體客流量同比提升16%，銷售額同比提升13%。

這是一個非常好的開始，問題的難點在于，如何讓這種熱度持續下去，或者說如何在“胖改”熱度過后，仍能讓門店保持較好的業績和客流？

以永輝超市北京鴻坤廣場店為例，開業之初，同樣人潮涌動，貨架前排隊、收銀臺長龍，甚至引發社交媒體熱議。但半年后，消費者發現“驚喜感”下降：有的新品下架了，有的促銷力度減弱了，服務雖依舊熱情，但缺少持續的新鮮感。

再從客流看，永輝超市北京喜隆多店調改初期日均客流5萬，幾個月后就逐漸回歸常態。此外，鄭州信萬廣場店銷售額從首日188萬降至穩定期的2-3倍。

這些案例印證了一個現象：調改店在開業初期能迎來爆發式增長，但熱度很難長期維持。

原因有二：一是，消費者的“新鮮紅利”本就有限；二是，永輝的機制沒有跟上，尤其是員工激勵與服務文化的缺失。

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為什么“胖改”很難大規模成功？

永輝的困境，其實也是整個行業的困境。

胖東來之所以成功，是因為它深深扎根于地方市場，在有限的門店范圍內，把顧客體驗做到極致。但這套模式能否被跨區域連鎖復制？答案并不樂觀。

第一，規模與分潤的矛盾。 胖東來員工幾千人，分潤機制可以落實；永輝有近8萬名員工，要在全國范圍復制分潤機制幾乎不可能。

第二，文化的不可復。胖東來的靈魂人物于東來，把“顧客第一、員工第一”當信仰。永輝作為上市公司，更多考慮的是股東回報，難以長期犧牲利潤換口碑。

第三，資本市場的倒逼。 胖東來沒有資本壓力，而永輝已經連虧四年，投資者的耐心正在消耗。

這也是為什么，幾乎所有“胖改”門店都有一個共同曲線：開業火爆—半年平淡—逐漸回歸常態。

其實，這并不是“胖改”錯了，而是“胖改”對大多數連鎖超市來說，過于理想化。

從奧樂齊這家德國硬折扣鼻祖來看，其靠自有品牌和低價打天下，在中國開出門店后，逐漸培養了一批忠實用戶。奧樂齊成功的關鍵在于：它從一開始就以“折扣+自有品牌”為基因，而不是半路轉型。

永輝的問題恰恰在于半路轉型，所以其遭遇的挑戰肯定更多。

挑戰顯而易見：

資金鏈緊張——88.37%的資產負債率，遠高于沃爾瑪等國際零售巨頭。

關店成本高昂——227家門店關停，涉及賠償、出清、報廢。

線上業務未跑通——雖然減虧，但全年仍虧損。

消費者信任缺口——“永輝的東西到底好不好”，依然是個問號。

但機遇同樣存在：

供應鏈改革逐步見效，裸價采購降低成本，若堅持，或能重塑競爭力。

自有品牌正在發力。比如永輝橙汁7.9元的定價，就直指性價比市場。

部分調改店的爆款效應，至少說明消費者對永輝還有期待。

從另一個角度看，在大潤發、家樂福等外資超市衰落后，中國市場確實需要新的“國民超市”。

供應商的感受也能說明問題。曾有一家零食供應商抱怨：“和永輝的合作越來越難了，以前能上貨架，現在被砍掉，說是要集中做大牌和自有品牌。”這種陣痛短期內讓一些供應商心寒，但從長期看，永輝的目標是建立可控的供應鏈體系。

消費者的聲音則更加直接。在永輝北京一門店，《靈獸》與一位老顧客交流時，她說：“剛改造完的時候確實覺得不錯，烘焙區新鮮、環境也更亮堂。但現在又覺得和以前差不多，菜價也沒便宜多少。”這或許代表了不少普通消費者的心聲。

從短期看，永輝的2025年全年業績恐怕依然承壓。即便第四季度改善，也難掩全年虧損。

從中期看，永輝若能在2026年前完成存量門店的調改，并跑通“去KA化+自有品牌+線上線下一體化”的組合拳，或許有機會重回增長。

從長期看，永輝更大的挑戰是文化與機制。若不能真正做到員工幸福、顧客信賴，那么“胖改”再漂亮的裝修、再新穎的商品，也只能曇花一現。

正如一位消費行業分析師所言：“永輝就是永輝，它不可能變成胖東來。它能做的，是找到屬于自己的新模式。”

“胖改”不容易，永輝的路更不容易。

作為中國零售業的樣本，永輝的“胖改”折射出整個行業的轉型焦慮：規模越大，改變就越難；資本越深，壓力就越重。

永輝正在經歷它最艱難的時期——虧損、關店、供應商收縮、負債高企。但也正是在這個時期，它不得不下決心，去嘗試一場深刻的變革。

變革的最終結果尚未可知。也許永輝會成為“胖改”在全國的第一個成功案例，也可能只是又一個失敗的實驗。但無論如何，這一切都值得行業關注。

畢竟，在中國零售的劇烈變革期，沒有人能輕松活下去。（靈獸傳媒原創作品）

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