文|蜜妹 文章來源|閨蜜財(cái)經(jīng)

盒馬正在上演一場大規(guī)模的“戰(zhàn)略撤退”。

最新報(bào)道顯示，盒馬鄰里自提發(fā)布告用戶書，宣布盒馬鄰里自提及相關(guān)服務(wù)將于10月4日全面停止運(yùn)營，所持有的盒馬禮品卡、盒花可以在其他盒馬門店繼續(xù)使用。

這已是盒馬今年來的第二場重大撤退。

就在8月底，盒馬X會員店剛剛?cè)骊P(guān)閉。上海森蘭商都店作為最后一家營業(yè)的會員店，于8月31日停止運(yùn)營。

盒馬，這個曾被阿里寄予厚望的新零售標(biāo)桿，正在經(jīng)歷一場劇烈的戰(zhàn)略收縮與業(yè)務(wù)聚焦。

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公開報(bào)道里蜜妹看到，盒馬鄰里自提業(yè)務(wù)于2021年推出，彼時曾被視為盒馬在社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域的重要布局。

該業(yè)務(wù)采用“今日下單、次日自提”的預(yù)售模式，依托社區(qū)周邊自提點(diǎn)為用戶提供生鮮及日用品服務(wù)。據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，盒馬鄰里在高峰期曾擁有超過1500家自提點(diǎn)。

然而，由于履約成本高、客單價偏低、訂單密度不足等問題持續(xù)困擾運(yùn)營，該業(yè)務(wù)自2021年底起便開始收縮戰(zhàn)線，陸續(xù)關(guān)停廣州、深圳、蘇州等城市業(yè)務(wù)，最終僅剩上海作為最后運(yùn)營區(qū)域。

此次全面停運(yùn)，標(biāo)志著盒馬正式放棄了這一探索性業(yè)態(tài)，將資源重新聚焦于更具盈利潛力的核心業(yè)務(wù)。

此前盒馬官宣關(guān)閉的X會員店情況也差不多。2025年8月31日，隨著最后一家上海森蘭店的停業(yè)，盒馬旗下所有X會員店正式退出市場。

盒馬X會員店于2020年10月在上海開出首店，被視為對標(biāo)Costco和山姆會員商店的“第二增長曲線”。

在成立初期，盒馬X會員店曾展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長勢頭，首店開業(yè)僅兩個月便實(shí)現(xiàn)盈利，日均營收超200萬元，客單價高達(dá)近1000元。

然而，隨著時間的推移，其在供應(yīng)鏈、商品力、會員體系等方面與國際巨頭的差距逐漸顯現(xiàn)，導(dǎo)致其在與山姆等對手的競爭中處于劣勢。最終盒馬選擇關(guān)閉這一業(yè)務(wù)。

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在關(guān)停鄰里自提和X會員店等非核心業(yè)務(wù)的同時，盒馬明確了未來的發(fā)展方向，即聚焦于“盒馬鮮生”和“盒馬NB”（后更名為“超盒算NB”）兩大核心業(yè)態(tài)。

盒馬鮮生作為盒馬的主力業(yè)態(tài)，將繼續(xù)在一、二線城市加速擴(kuò)張，并下沉至更多三、四線城市。而盒馬NB則作為社區(qū)折扣店業(yè)態(tài)，深耕社區(qū)市場，滿足消費(fèi)者對高性價比商品的需求。

在蜜妹看來，這種“關(guān)停虧損業(yè)態(tài)+聚焦核心業(yè)務(wù)”的策略背后，是盒馬對持續(xù)盈利的“渴望”。

此前阿里財(cái)報(bào)里蜜妹看到，盒馬2025財(cái)年（2024年4月－ 2025年3月）GMV超750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利。

這一突破不僅證明了盒馬商業(yè)模式的可行性，也為其獨(dú)立上市增添了重要的砝碼。

不過值得注意的是，據(jù)齊魯晚報(bào)等多家媒體報(bào)道，盒馬的毛利率在降低：2025年一季度整體毛利率為18.3%，較2024年同期下降2.1個百分點(diǎn)，其中生鮮品類毛利率僅為12.7%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。單店日均客流量從2024年的3200人次降至2800人次，線上訂單占比雖達(dá)65%，但履約成本（包括配送、包裝、倉儲）占營收比重高達(dá)22%，導(dǎo)致部分門店虧損持續(xù)擴(kuò)大。

這種結(jié)構(gòu)性盈利略顯脆弱，能否持續(xù)似乎存在較大不確定性，主要看盒馬能否在規(guī)模擴(kuò)張中保持成本優(yōu)勢；以及那些長期虧損的探索性業(yè)務(wù)能否減虧。

說到減虧，直接“優(yōu)化”自然是最簡單的辦法了。盒馬鄰里自提和X會員店這些業(yè)務(wù)雖然是拓展了盒馬的業(yè)態(tài)邊界，但由于模式尚未跑通，持續(xù)消耗著大量的資源和資金，一直是拖累整體盈利進(jìn)度條的“包袱”。

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最后，要理解盒馬的動作，必須將其置于阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略收縮的大背景下 。

2016年成立之初，盒馬作為阿里新零售戰(zhàn)略的核心棋子享受著“親兒子”待遇。九年時間里，阿里為盒馬投入的資金超過300億元。

但近年來，阿里正在從過去的“生態(tài)化反、無界擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“聚焦主業(yè)、提升效率”。出售高鑫零售、銀泰百貨等一系列動作，都表明阿里正在剝離非核心資產(chǎn)，要求旗下各業(yè)務(wù)單元自負(fù)盈虧、獨(dú)立發(fā)展。

在這樣的背景下，盒馬也必須學(xué)會“斷奶”。它不再是那個可以無限制試錯、探索各種新奇業(yè)態(tài)的“理想主義者”，而必須成為一個能自我造血、為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤的“實(shí)干家”。

盈利，成了壓倒一切的硬指標(biāo)。

盒馬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還從一則人事變動可以看出來。2024年底，盒馬創(chuàng)始人侯毅退休，CFO嚴(yán)筱磊接任CEO，

侯毅是盒馬的“造夢者”，他的時代，核心命題是探索，是用層出不窮的新業(yè)態(tài)去驗(yàn)證新零售的可能性。而嚴(yán)筱磊作為CFO出身的CEO，她的核心使命是算賬，是如何在驗(yàn)證過的成功模式上，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的盈利和增長。

或許，盒馬也是時候穩(wěn)定下來了。在蜜妹印象里，盒馬不斷嘗試新業(yè)態(tài)，又不斷關(guān)停并轉(zhuǎn)：從最初的盒馬鮮生，到后來的盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬菜市、盒馬鄰里等。

這種戰(zhàn)略上的不連續(xù)性，不僅造成資源浪費(fèi)，也讓盒馬的品牌定位在消費(fèi)者心中變得模糊。

如今，“鮮生+NB”的雙輪戰(zhàn)車已啟動，它能否載著盒馬駛向彼岸？市場將給出最終答案。

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