▲這是靈獸第1698篇原創文章

零售轉型從來都不容易，是一次對舊成功方式的自我升級和推翻。

作者/十里

ID/lingshouke

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“這次調整和以前不一樣，不是簡單換個門頭、重新裝修一下。”一位前名創優品的加盟商表示，“如果都要按照‘MINISO LAND’的標準來做，那就意味著要重新選址、設計店鋪，店員都要重新培訓和管理。”

不久前，名創優品創始人葉國富在公開場合宣布了一項新的“改革”計劃。

葉國富提出，在今后兩年內，要對公司進行“騰籠換鳥”，計劃關閉并重開旗下80%的門店。這樣做的目的是為了改變店鋪的形態和銷售的產品，讓公司從零售業務轉向文化創意業務。

這個數字不可謂不大，名創優品目前在全球有7000多家門店，80%意味著近6000家都得經歷一番大變化。

對加盟商而言，可能除了要自掏腰包裝修、換貨，還得承擔停業期間的損失。這對閉店“調改”的門店而言，是一場很大的考驗。

在葉國富的藍圖里，調整分兩條線走：先改店，再改貨。

門店方面，過去200平方米以下的小店，會升級成400到600平方米的主題空間。旗艦店的樣板是上海南京路那家 1500 平方米的“MINISO LAND全球壹號店”，店里不只是賣東西，還有娛樂和社交功能。

商品方面，未來三到五年，他希望讓IP產品的占比從目前的50%拉到80%以上，砍掉低價標品，增加漫威、迪士尼、基卡瓦等高溢價聯名系列，把名創優品徹底從生活雜貨商推到文化創意品牌的賽道上。

按這套邏輯，名創優品會一步步從最初的小店，升級到千平米的文化體驗空間。這其實是葉國富押注中國IP消費市場的一次大動作，機會很大，風險也不小。

核心的轉型方向，是從過去依賴門店數量的增長，切到依賴IP價值的增長。以前，公司用成百上千家小店和低價商品鋪市場，靠快銷跑利潤。接下來，則要靠更大的店和更高比例的IP產品，去抓IP授權行業的增長紅利。

畢竟，2024年，中國IP授權商品的零售總額已經達到1550.9億元，同比增長10.7%，這個蛋糕確實值得分一杯。

今年以來，名創優品“向泡泡瑪特看齊”的趨勢已經愈發明顯：計劃把潮玩品牌 TOP TOY 分拆到香港上市，在財報里重新定位為“以IP設計為特色的潮流生活產品全球價值零售商”。

加上新開的“MINISO LAND”大店，面積動輒上千平米，幾乎全部賣的是IP產品，有的門店改造后月銷售額直接翻到原來的8到10倍。

聽起來很刺激，看起來也確實不錯，但并不是所有人都樂觀。一位行業觀察者就提醒：80%的門店一股腦改成主題店，風險不小，如果只開幾家主題店，確實可以靠新鮮感賺錢；可如果全部都變成這種調性，再把價格提上去，這可能會把名創優品過去“便宜”的印象會沖淡。

也有人推測，名創優品很可能采取“兩條線并行”的保守打法。比如只升級一二線城市核心商圈的10%到20%門店，讓它們跟普通店形成明顯區隔，做成類似“高版本”的雙品牌結構。這不僅能保留原有的性價比心智，還能在核心區域試水新的消費場景，風險會更可控。

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過去，在很多消費者心里，走進名創優品的第一印象就是：“設計還不錯，價格也不貴。”這種“好看又便宜”的感受，是它最有殺傷力的招牌。

本質上，這是利用穩定的供應鏈，把成本壓到極低。依靠這套打法，名創優品以極高的速度復制店面，迅速鋪滿全球，就像推土機一樣大規模占領市場。

可時間久了，一些挑戰也跟著冒出來：便宜永遠有人能比你更便宜，開店快也總有人比你更快。當渠道擴張的紅利吃完、競爭對手也能做出“高顏值+低價格”的組合時，原本的獨門優勢就成了容易被模仿的模式。如果老打法難以再帶來更多增量時，名創優品肯定會尋找新的增量方式。

靠性價比拉來的顧客，也會因為競爭對手更低的價格而流向別家。

從財報來看，名創優品的業績依舊亮眼。2025年上半年，公司營收達到93.9億元，同比增長21.1%；第二季度營收為49.7億元，同比增幅23.1%。

分品牌來看，名創優品二季度營收45.6億元，同比增長19.5%；潮玩品牌TOP TOY實現4.0億元營收，同比飆升87.0%。

利潤表現雖然不錯，但也并未完全與營收同步。

據財報顯示，受收購永輝超市及其持續虧損的影響，期內利潤同比下降23.1%，為9.06億元。更值得關注的是，國內市場門店數量出現負增長，今年上半年凈減少81家。這對于一家深度依賴實體渠道的零售企業而言，這提示了增長模式正在調整。

國內同店銷售額的增長率仍在低個位數區間，但二季度已有一定改善，葉國富預計全年會轉為正增長，但最終結果還要看下半年的表現。

與此同時，海外擴張速度驚人。截至2025年3月底，海外門店總數已達3213家。但這些新業務，尤其是直營店，需要投入大量前期資金，短期內會影響整體利潤表現。此外，永輝投資項目帶來的資金消耗，也在調整中逐步消化。

換句話說，名創優品正在經歷營收增長、利潤承壓的階段性過渡。

在國內增長放緩、海外盈利暫未釋放的雙重壓力下，葉國富選擇了戰略升級，的確需要很大魄力。通過升級門店、優化商品結構，公司希望去吸引更高消費力的客戶群體。

這既是一次“轉型”升級，也是一次重新平衡和“冒險”。在追求新的增長動能的同時，能否穩住原本的價格敏感型用戶，可能成為關鍵。

畢竟，IP消費的核心人群集中在一二線城市，上海南京路靠動漫主題店模式吸引了眾多年輕消費者，但在三四線甚至下沉市場未必能完全復制成功。如果新客群未充分打開局面，而原有客戶因定位改變而流失，公司可能陷入“兩端承壓”的局面。

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除此之外，名創優品想從平價百貨往IP生活方式品牌轉，還存在瓶頸。

從行業橫向對比來看，它的優勢很突出，成熟供應鏈讓產品成本持續走低，迪士尼等聯名案例已經驗證過它的爆款能力，大店模型 MINISO LAND 也跑出了不錯的成績。

過去，名創優品的IP玩法主要是授權：三麗鷗、漫威、迪士尼……通過聯名系列和快閃活動拉人氣，提升商品的情感價值。這招確實奏效，但有一個語境——你是在替別人的品牌“打工”，授權費高，定價權就在別人手里。

真正能建立壁壘的，是做自己的IP，從“借流量”變成“造流量”。但這事并不容易，而是要像迪士尼那樣，給IP角色編故事、塑性格，讓它能長期和用戶保持情感連接。

目前，名創優品的原創IP，比如“右右醬”，還在起步階段，沒有到市場不可替代的份量。這步走慢了，很可能被對手搶占空白。

更深的挑戰在于，名創優品的強項一直是供應鏈，擅長把產品成本壓到最低。但內容驅動的IP生意，需要的是講故事、運營粉絲、做生態，這和供應鏈是兩套能力。在這方面，名創優品還有很長的路要走。

第二瓶頸是門店，大店模式確實幫名創優品刷了一波關注度，也交出了亮眼的成績單：上海南京東路的 MINISO LAND 全球壹號店，開業9個月就破億；廣州北京路的城市樂園店，首日到店人次破萬。今年上半年，全國已經有11家類似的大店開業。

店雖做大，但能不能將提升的效率推而廣之，取決于運營能不能跟上。

理想的做法，是用數據和系統預測不同城市的消費習慣，動態調配庫存：一線城市加大 IP 潮品的比例，三四線市場控制 IP 占比、保留更多平價剛需品，做到每家店都精準匹配本地的需求，也就是“千店千面”。如果還像過去統一鋪貨的思路，大店很可能變成高成本的包袱。

葉國富的策略是，將大店和旗艦店、常規店、快閃店組合成多層次的渠道矩陣，覆蓋不同市場和消費場景。如果這一套能跑順，大店才會真的變成增長引擎。

最后，海外市場也是一場硬仗。

海外市場看著巨大，但做起來挑戰依然不小。所謂全球本土化，不是簡單找個店面開業，而是在當地搭建真正的研發和營銷團隊。北美需要按當地消費者的審美改產品，東南亞則要用本地 KOL 和營銷玩法去撬用戶。如果只是照搬國內模式，再大的市場，也可能只是熱鬧數據，轉化有限。

整體來看，從“渠道為王”轉到“內容+用戶為王”，名創優品的方向踩中了中國消費升級的大趨勢。IP授權正加速和線下沉浸場景結合，AI 技術也在提升 IP 設計的效率，這些它都在嘗試。

零售轉型從來都不容易，是一次對舊成功方式的自我升級和推翻。利潤的短期陣痛、IP 的原創能力、海外市場的精細化本土運營，這三件事能不能同時做好，才是名創優品能否真正破局的關鍵。

零售企業做 IP，本質是在跨能力圈作戰，方向是好的，但也是一場拼耐力、拼深度的硬戰。（靈獸傳媒原創作品）

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