本文作者：陳慶

01

最近郁亮辭職，媒體們紛紛表示萬科沒有挽留、沒有感謝。有的媒體甚至還發文緬懷郁亮曾經的貢獻。

對此，我要說，現在的媒體，是一句真話都不敢講了。郁亮辭職，萬科還感謝啥，王石把萬科交給郁亮的時候，萬科是一家產品和銷售蒸蒸日上、資本市場萬千矚目、行業標桿地位超前的企業。如今10年不到，萬科居然走到了破產邊緣，連幾十億的短債都付不出來了。

這里面，固然有時代紅利消退、政府三道紅線管控的因素，但萬科，作為曾經中國房地產的驕傲，作為業內最為追捧甚至迷信的企業，郁亮是萬科10多年里當之無愧的掌舵人，把企業搞成這樣，該不該追究郁亮的責任？

最起碼，就企業風險管理這一項，郁亮的績效要打個差評——要知道，郁亮是財務出身，企業出現風險，最先亮紅燈的就是財務預警；當時王石把萬科交給郁亮，估計有很大部分原因也是看中了郁亮這種天生帶有謹慎細心色彩的財務出身。

可惜了，郁亮接棒之后，萬科并沒有變得謹慎細心，相反，在郁亮的帶領下，萬科解開了限制擴張的三大枷鎖，進而為萬科陷入泥淖埋下隱患。

哪三大枷鎖呢？

一，“活下去”只是作秀喊口號，萬科的務實文化被消減。

還記得這幅圖嗎？2018年，郁亮率先喊話“活下去”，并多次提及地產進入黑鐵時代。如果郁亮在那個時候真的認同自己所下的論斷，并嚴格執行戰略收縮，那么現在的萬科仍然是中國地產圈的“百年企業”，郁亮則是當之無愧的行業瞭望員。

只是可惜，盡管是郁亮親自下場喊話，萬科的杠桿擴張，從2017到2021年這五年間卻從未停止。

根據我的調查統計，從2011年至2022年這12年間，萬科拿地金額分別為237億元、722億、870億元、325億元、684億元、1320億元、2189億元、1351億元、1610億元、1349億元、1274億元、241億，合計12172億元，其中2017-2021年這5年間就拿了7773億，占比達64%。

此外，2017-2021年這五年間，萬科有息負債從 2000 億元出頭飆升至 3819 億元，高價拿地、非核心城市布局失誤等問題頻出。

坦白說，郁亮接手的萬科激進策略，若放在王石主導的董事會架構下，大概率會被攔截。要知道早在 1993 年海南地產泡沫時，王石就果斷砍掉 40 多個非地產副業，提出 “只做住宅” 的專業化路線；2008 年金融危機前，他堅持 “40% 凈負債率 紅線”，哪怕錯過部分擴張機會也不踩線。這種 “寧慢勿錯” 的戰略定力，恰好能制衡郁亮的 “執行力導向”—— 當總經理提出大規模加杠桿拿地計劃時，董事長王石極有可能從行業周期、現金流安全的角度提出質疑，要求重新評估項目回報率，甚至否決高風險地塊的問題 。

所以從結果看，郁亮喊話“活下去”，卻親自開啟萬科史上最大規模擴張，這種看似矛盾的做法，很大可能是說給外人或其他房企聽的，郁亮本身是不相信甚至不認同的。

而把“活下去”這種話說給外人聽，則有兩個很大的嫌疑：

一個是作秀，畢竟在一個行業火的不能再火的時候喊一嗓子、潑潑冷水，媒體聚光燈打過來，無論是否真的引發行業反思或冷靜，還是順應官方“房住不炒”的輿論導向，郁亮的前瞻性人設都是穩穩受益的。

另一個，則可能比大家想的更離譜：郁亮是“戰略誤導”，讓行業其他房企恐慌降速，自己和萬科則迅速跟上，從而實現反超。

對此，雖然這個“戰略誤導”的想法僅是我一家之言，但仔細想想也不無可能——畢竟，此時的萬科已經被碧桂園、恒大早早超越了，郁亮又剛掌舵一兩年，急需要業績來證明。

所以綜合來看，萬科郁亮喊話“活下去”，無論從形式還是結果來看都淪為了喊口號，萬科此前的務實文化被迅速消減，對風險的判斷能力也大大下滑。

更重要的是，由于郁亮也親自下場作秀，跑馬拉松、登珠峰，旗下的幾個大區區首，又有哪幾個不作秀呢？在此我就不點名了，大家心知肚明。

我要說的是，當職業經理人不再安心于職業，而是醉心于秀場，醉心于升職加薪和跳槽，萬科也就開始走下坡路了。

02

剛才我說從企業文化層面，說郁亮解開了萬科大步擴張的枷鎖。

其實“活下去”那個案例，萬科作為中國房地產公司曾經的標桿，研究過很多跨越房地產周期的地產公司，比如香港新鴻基、美國帕爾迪，還有日本的三井不動產、大和房建，也肯定深入研究過日本房地產泡沫始末，這才推導出了“活下去”的預警。

然而，盡管有研究有案例，但萬科沒有重視，并用實際行動反向采取激進擴張，刺激了其他房企加倉的勇氣和野心。從這一方面來說，萬科的標桿作用，反而 給行業帶來了負面影響。

最終，中國房價走勢部分重現了日本式的泡沫，"人不能兩次踏進同一條河流"成了一個笑話。

而另外，除了沒有執行“活下去”的預警，郁亮解開的限制萬科大步擴張的第二道枷鎖，則是萬科多元化。

是啊，王石曾經力主萬科只是一家專業的住宅開發商，但從郁亮擔任總經理開始，萬科就不斷嘗試多元化。

對此，我還記得，在2014年，萬科將“三好住宅供應商”的定位提升為“城市配套服務商”。

到了2018年，郁亮將這一定位又進一步演進為“城鄉建設與生活服務商”，在穩固住宅開發和物業服務的基礎上，加大投入到諸如商業開發運營、租賃住宅（長租公寓）、物流倉儲服務、標準辦公與產業園、冰雪度假以及教育、養老地產等。2020年，萬科更是跨界養豬，引發市場嘩然。

從現在的結果看，萬科做的這些業務，也不是賺不到錢，關鍵是短時間內投入太大，退出又很困難，而且基本是長周期、低利潤的行業——這意味著，多元化業務占用了萬科相當多的資金，這些資金原本應當是用來保障地產業務現金流的。

以萬科租賃住宅（長租公寓）為例，2016年，萬科正式推出“泊寓”品牌，并在2018年將其升級為集團的核心主航道業務之一，成立獨立事業部。財報數據顯示，截至2025年12月底，泊寓共運營管理房源26.9萬間，其中20.3萬間已開業。

看看，光是泊寓就有近27萬間房源，這得消耗多少資金才能拿下？而相較于萬科整體營收盤子，泊寓的貢獻卻是杯水車薪。2025年前三季度，萬科租賃住宅業務收入為27.4億元，營收占比不到2%。

另外，還有一直令人咋舌的萬科翡翠書院，作為國內首個正式進入運營階段的全自持租賃項目，這個光地價就花了50億的萬科翡翠書院一直爭議不斷——翻翻賬簿，翡翠書院又給萬科貢獻了多少營收和利潤？

反過來，再看看王石對 “多元化”的謹慎態度，相信萬科多少能避免陷入 “四處撒網” 的陷阱。

王石在任時，始終強調 “先做透主業再談多元”，哪怕是 2010 年嘗試商業地產，也嚴格控制占比不超過 15%。若他仍任董事長，大概率會要求多元化業務與地產主業形成協同（如物業服務、長租公寓），而非盲目進入養豬這類與核心能力無關的領域，從而避免資源分散。

03

郁亮解開的限制萬科大步擴張的第三道枷鎖，則是萬科事業合伙人制度和跟投計劃。

雖然說，萬科2014年推出的事業合伙人和跟投制度，是借鑒了碧桂園2012年的“成就共享”，而碧桂園的這套制度也的確極大刺激了項目規模擴張，為公司計、為留住人才，不能全算郁亮的鍋。

但是，既然郁亮操盤了這樣一套萬科跟投制度，就應該深刻認識到，跟投表面上是讓員工享受公司紅利，實際上就是一個內部資金池。萬科員工拿錢投自己項目，跟萬科關聯公司借錢，很多項目跟投本金，本質就是內部集資。

此外，這套機制的另一面是高杠桿與高風險。萬科事業合伙人持股平臺通過資管計劃引入3至3.5倍外部融資，項目跟投資金也部分依賴關聯金融平臺。這在市場上漲時放大收益，卻在下行時放大虧損。

更關鍵的是，其信息不透明的結構設計，使外部股東難以穿透其資金流向，被質疑為“內部人控制”的工具。當2025年“鵬金所”暴雷、表外債務超千億浮現時，人們才意識到，這套制度早已埋下隱患。

由此，員工從“事業合伙人”變成了被捆綁的“風險投資人”，且游戲規則由頂層單方面制定，這既嚴重透支了內部信任，也消磨了很多外部對萬科的金融支持。

總結來看，萬科的瞬間崩塌是風險管理機制，企業文化，業務管理等方面多重疊加的結果，更簡單的來說，這與最高決策層郁亮，必有關聯。