貝殼，沒有選擇了

文/十一弟

剛交出2025年財務業績的貝殼找房，在內部主動發起了一場規模空前的組織變革。

去年，貝殼平臺上GTV（總交易額）3.2萬億，實現營業收入946億，凈利潤30億。

它的經營穩健，平臺交易額跑贏了大市，營收規模維持了增長，還守住了正向盈利。

貝殼的一體三翼業務里，經紀業務是基本盤，貢獻了營收和利潤的大頭。

家裝家居業務的盈利能力顯著改善，毛利率提升到了31%；

房屋租賃服務收入增長了53%，實現了經營層面的全年盈利。

它是一個極其龐大且復雜的組織——

到去年，貝殼平臺上連接了6.1萬家門店，增長了18%；有超過52萬名經紀人，增長了4%。

經營穩健，收入增長，靚麗的財務數據下，一切看起來都很好。

維持現狀，貝殼還是貝殼，是國內最大的居住服務平臺。

無論是規模體量，還是線上線下能力，都保持著斷檔式領先。

行業在變，消費者需求在變，唯一不變的，只有變化本身。

貝殼之所以成為貝殼，是因為它一直在與時俱進，尋求和擁抱變化。

在外界看起來一切都很好的時候，它卻在內部掀起了一場聲勢浩大的組織變革。

前兩天，貝殼連發八份文件，自上而下，對組織架構進行了大刀闊斧地調整。

有人問彭永東，對這次變革有多大信心。

他是聯合創始人、董事長兼首席執行官，在寫給全員的內部信中，嚴肅作了回答——

“所謂信心，往往出現在一個人面前還有選擇的時候。”

“正因為有不同的路可走，人才會猶豫，會擔心不確定性。”

“但對今天的貝殼來說，這件事已經不只是信心問題，而是選擇問題。”

“更準確地說，我們沒有選擇。”

“消費者在變，行業在變，技術在變，如果我們還停留在過去，那只會離消費者越來越遠，也離企業存在的初心越來越遠。”

在他看來，貝殼并不像外界看到的那樣光鮮美好，反而變革勢在必行，非常緊迫。

作為貝殼的一號位，彭永東擁有國際頂尖咨詢機構的視野與能力。

他從來不是一個只會埋頭做事的老板，也是一位習慣抬頭看路的企業家。

在彭永東的朋友圈，記錄分享最多的，是他在經營管理過程中，對貝殼和行業的思考與復盤。

也許就是在日復一日的觀察里，形成了他對貝殼必須進行大規模變革的決心。

相比外界看到的一切都很好，彭永東要看得更遠、更深一些——

有行業長遠深刻的變化，還有企業內部積累的深層次問題。

在內部信中，他直言不諱——

“走過24年，我們也不可避免地沾染了大組織病。”

“部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜的指標堆砌，掩蓋了真實的價值創造。”

“看起來在管理，實際是內耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉，離消費者越來越遠。”

堡壘都是從內部攻破的，對自身存在的問題，不藏著掖著，敢于正面直視，改革已經成功了一半。

這次組織架構調整，是一把手工程，由彭永東親自牽頭負責。

在集團層面，貝殼設立了變革管理委員會，以及五大專項管理委員會。

其中，變革委員會是集團最高議事決策機構，統籌重大變革、資源配置與戰略方向，由CEO行使最終決策權。

彭永東擔任變革委員會主任，單一剛、徐萬剛、王擁群、李峰巖、徐濤、左東華為常務委員，其他相關業務條線負責人為委員。

同時，搭建了人力資本、戰略與經營、產研、安全、文化紀律五大專項委員會。

它們是集團專業治理與能力建設中臺，形成權責清晰、協同高效的治理體系，確保變革方向精準，推進有力。

貝殼對集團事務線作了優化調整，直指組織效能痛點，打破原有部門壁壘，實現職能精準歸位。

原產研事務線拆分重組為獨立的產品事務線與研發事務線，讓產品研發各司其職，專業深耕。

原人力事務線組織部職能整合到了總干部部，強化干部隊伍建設與人才管理；

貝殼研究院劃歸公共事務線，實現行業研究與公共事務協同發力。

這一系列調整，破除了以往職能交叉、流程繁瑣的問題，讓組織架構更趨扁平，管理鏈路大幅縮短。

在城市與業務層面，貝殼立足區域市場特性，旨在實現精細化運營與垂直化管理。

城市端劃分確定了十大核心區域，任命集團高級副總裁李峰巖出任城市首席運營官，統籌全國城市經營管理，直接向CEO匯報，實現區域業務權責統一，決策下沉。

在北京、上海兩大核心城市，貝殼針對性地優化組織架構，北京設立鏈家戰略委員會，整合經紀、整裝、惠居業務，拆分東西部區域，實現精細化服務。

上海任命了專屬集團副總裁全權負責鏈家運營，強化核心城市的市場把控與服務落地能力。

多元業務板塊也作了結構性優化。

整裝、貝好家、惠居三大事業線，按區域重新劃分，打破以往業務分散、協同不足的局面，實現區域內居住服務業務的一體化運營。

對貝殼來說，這次變革，不是針對哪一塊業務、哪一個部門、哪一些人的改革，而是自上而下發起的一次徹底的戰略變革和系統性重構。

變革的核心，是圍繞精簡高效、貼近一線、聚焦用戶的原則來展開。

讓平臺回歸創造價值的組織形態，讓組織圍繞消費者轉動，推動所有管理者下沉一線、貼近經紀人和消費者，讓真正創造價值的人聚焦服務本身，而非陷入數據與指標的內耗之中。

組織架構的調整，是為了與業務發展深度適配，最終服務于貝殼從傳統房產交易平臺，向社區居住服務平臺轉型的戰略目標。

目前，國內居住服務行業已經從增量交易時代轉向了存量服務時代，消費者需求發生了根本性轉變——

從過去買到房和賣出去的一次交易，變成了現在圍繞家庭、資產配置、生活方式和未來預期的長期服務。

貝殼從前擅長的是經營萬房、萬客、萬人，以后更需要的是服務好一房、一客、一人的能力。

改革之前，貝殼是按照不同產品線來拆解服務模式，看的是短期交易。

有多少客戶，市場占有率是多少，客單值為多少，再通過這些指標來分析經營結果。

但這套邏輯已經不再能適應未來的居住服務行業了。

面對一個社區，不能只看到有多少成交，而應關注有多少居民；不能僅僅在乎這個月賣出了多少套房，而要看到居民在家裝、租賃、資管、乃至未來社區服務的需求有多少。

未來貝殼更專注的，將不只是一次交易的客單值，而是圍繞客戶生命周期，能夠形成多深的鏈接，創造多少價值，建立多強信任。

這就需要以消費者為中心，倒逼平臺重寫組織、重寫服務、重寫價值創造的方式。

如果你不了解你的客戶，那是因為你離他們太遠了。

據說，這次在大本營北京改革的前100天里，彭永東提了一個要求——

“哪怕只做一件事，也要讓管理者全部到一線。”

從首席客戶官、大部客戶總經理、區域客戶總監到社區客戶經理，都要到一線去服務消費者。

包括彭永東自己。

下沉一線，是彭永東一直以來非常信奉的方法論。

早在鏈家時代，為了熟悉一線業務，彭永東和他的高管團隊，就親自在線下門店蹲守了幾個月，跟經紀人一起，帶看、開單、賣房子。

這次改革，北京鏈家首次任命了三位首席客戶官，直接向彭永東匯報。

首席客戶官下設大部客戶總經理、區域客戶總監和社區客戶經理三級管理崗位。

所有管理崗位名稱都將客戶放在C位，崗位職責圍繞客戶服務重寫，為的是提醒各級管理干部，管的不是數字，客戶服務才是核心。

北京以外的城市，會根據各自發展階段推進業務，找到最合適自己的以消費者為中心的路徑。

比如上海，下一步是繼續解經紀賽道的題目，并持續迭代客戶業主服務模式。

這次大規模的組織架構變革，以消費者為中心、貼近一線的理念，彭永東看得比以往任何時候都更加重要——

“所有管理者，尤其是一線管理者，都必須更深地走進一線，走進經紀人，走進消費者，直接參與業務。”

“我們的服務，不發生在報表里，不發生在匯報鏈條里，而是發生在每一個具體客戶的猶豫里，每一套具體房子的判斷里。”

“我們的管理者能不能講好片區，講好房子，這比一遍遍述職、反復盤數字強百倍。”

組織形態是為企業存在的價值而生的，行業在變，消費者需求在變，企業就要變，組織也要跟著變。

不要總是代入管理者的視角經營企業，為了管理而管理。

根本上，還是要從消費者視角出發，思考真正的需求在哪里、是什么。

舊地圖到不了新大陸，明天的太陽曬不到今天的衣服。

變革要及時，要主動，等到市場和消費者逼著你變的時候，已經來不及了。

不止是貝殼，所有人都沒有選擇。