“世界蠢得不可思議，我也是。”十年之后，大疆創始人汪滔再一次出現在媒體面前，給自己說過的話補上了后半句。

汪滔把過去的自己比作齊天大圣，看見妖怪就想一棒子打死；如今的他卻樂意戴上“緊箍咒”，保著唐僧去西天取經，直至成為斗戰勝佛。

補課

從汪滔與《晚點》長達100多小時的長談中，老冀看到了引導他轉身的那位智者，也是他唯一欣賞的企業家——華為創始人任正非。

十年前的汪滔是這樣評價任正非的：“90年代中國還是一團糟的時候，任正非從做銷售起家，最后可以把技術做得那么牛逼，團隊管得那么好，而且他的方法論、價值觀又不是為了錢。現在這些為了錢和名的人，都是蠻low的。”

十年后《晚點》的報道中，汪滔不止一次提到了任正非創辦的華為：

“這幾年讓我最著迷的，把管理這座高峰爬上去。我看到華為是翻過去了，我希望自己有一天也能翻過去。”

“創業讓我明白，人跟人的最高綱領是‘互利共贏’的交易模式——它結出的果子可能又大又紅，但不一定甜。華為有中國公司最好的金字塔底座。每一層都很強，像一艘無敵戰艦，無堅不摧，它的最高綱領是大家努力為成功奮斗。”

“大疆的人去不了華為，但華為的人能來這兒，你就知道誰厲害了。厲害公司出來的人，能去所有地方。”

細心的朋友可以看一下這篇報道，其實汪滔談到“華為”的地方，還不止老冀上面摘錄的這三段話。

從任正非身上，汪滔看到了自己的“愚蠢”，他希望未來的大疆不再是“汪滔一個人的大疆”，能夠多一點色彩，“一個人的能力和智慧是有限的，我不愿意一個人這么孤獨地去做一個管理者”。

2006年，從香港科技大學肄業的汪滔創立了大疆，憑借對技術的專注和對產品的靈敏嗅覺，大疆切入了消費級無人機這條賽道，從此一帆風順，出道即巔峰。

大學生汪滔和他的無人機

直到2017年，感覺迷失了方向的汪滔，開始補管理的短板。

“做產品和做管理，難度完全不在一個量級。做產品對我來說難度是 1 分，管理大概是 10 分。產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課。”

“我們經歷過‘禮崩樂壞’、人心渙散，才知道靠這個東西起家的公司在管理上是多么脆弱。后來我得出一個結論，所有只以產品力，只以所謂的創新扯的大旗，陷入平庸也許就是五年。”

好在大疆的前面有個領路人，那就是比它早19年創立的華為。在取得真經之后，大疆并沒有像汪滔憂慮的那樣陷入平庸，而是走進了天空之城。

灰度

十年前的汪滔就是大鬧天宮的齊天大圣，眼中的管理世界只有黑白兩色。當時的他對世人有兩種分法：一種是笨人和聰明人，另一種是好人和壞人。他甚至還提出了一個“大疆猜想”——“人惡沒有大智慧，心邪做事不靠譜”。

于是，大疆招了一大批跟汪滔一樣執著于產品的“聰明人”，開始嘗試各種天馬行空的產品創新，從激光雷達到無人駕駛，全面開花。

2018年，大疆的員工數急劇擴張，超過了14000人，那些擅長做產品的“聰明人”每人負責一攤，公司內部山頭林立，管理漏洞百出：他們招人組建了一個芯片設計團隊，花了幾千萬元的流片費，做出了第一代芯片，然后覺得自己好厲害；他們花了900萬元，專門去南非拍Mavic Air第一代的廣告，成片很一般，只為了大家開心……

此時的大疆仍然還在增長，汪滔的感覺卻是“禮樂崩壞”。他想換一個研發部門的負責人，卻發現根本沒有人愿意過來；公司內部到處都是山頭，每個人都想在自己的獨立王國中肆意妄為。

眼睛里揉不進沙子的“齊天大圣”，自然也就揮舞起手中的金箍棒。汪滔一邊不停地重組公司的采購、研發、銷售、Marketing體系；一邊在公司內部掀起反腐運動，累計處理了45名員工，其中有29人被開除，16人移交司法。

這也在公司內部引發了前所未有的震蕩。2019-2020年，大疆出現了早期研發骨干的大規模離職潮，離職后的很多人又創辦了智能硬件公司，然后回來挖更多的大疆員工。也是從這個時間開始，大疆的奔跑速度逐漸放緩。

此后的汪滔反思道，孫悟空試圖用強對抗來追求一個理想的干凈狀態，但其實孫悟空是一個更大的“妖怪”。“如果是現在，我后來反思，反腐和組織架構調整不要一起搞。更正確的做法是，先招人、重構組織、削弱山頭，再擇機處理腐敗問題。但我沒經驗，也沒人提醒我。”

反思之后的汪滔接受了任正非的“灰度管理理論”：在組織管理的世界里，其真正的底色是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。管理的本質就是基于人性，當你去除人性的表象，去注視人性的本真時，它所呈現出的必定是灰色。

他開始接受人性的弱點和脆弱，接受管理的灰色，接受有人離開、有人犯錯、有人跟自己志不同道不合。過去，他“不要讓對手賺到錢”；現在，他更喜歡和而不同。面對人才流失，過去的他想著 “防、堵、對抗”，現在的他想明白了：招得比挖得快不就行了？！

老冀聽聞，在2025年的獵頭行業，大疆絕對是最受歡迎的客戶。一方面，大疆發布的招聘數量很多；另一方面，大疆對于高階人才的吸引力很大，幫大疆“挖人”的成功率遠高于其他公司。今年，大疆的熱度還在持續。就在前不久，大疆還曾經攀升至脈脈平臺雇主排行榜榜首。

熵減

在與《晚點》的長談中，汪滔還反復提到了另一個詞“熵減”，這也是華為管理體系中的常用詞。

任正非認為，企業發展的自然法則是“熵增”，會逐步失去發展動力，最終走向滅亡。企業要想基業長青，就需要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這就是“熵減”。具體來說，“熵減”就是要保持整個組織的開放，持續進行組織變革，將折騰進行到底。

補了8年管理課的的汪滔，已經深刻理會了“熵減”的含義。在與《晚點》的長談中，他花了很大的篇幅討論大疆的“熵減”：

“現在我會把公司看成一個持續熵增的系統，把管理看成一個不斷熵減的過程。”

“如何提升熵減的效率？一是培養更多好的管理者，總熵減帶寬才有機會成倍提升；二是用好工具和系統。但管理層擴張和工具堆疊本身也會帶來新的熵增。所以熵減的源頭還是一把手。”

過去十年，大疆一直都在持續進行管理變革：

• 推行內部市場化和項目制管理，打破傳統的職能型架構，以產品線或具體項目為核心，組建跨職能團隊；
• 將飛行控制與導航系統、等底層技術剝離并組建共享技術中臺，供不同產品線快速調用；
• 構建統一的業務處理和數據流轉平臺，打通用戶賬戶體系、社區互動、固件升級（OTA）、飛行記錄；
• 組建供應鏈與制造中臺，不同產品線共享零部件，實現大規模定制化生產。

通過管理變革、構建無邊界組織，大疆這頭規模已經不小的大象，仍然能夠輕盈地跳舞。今天還在做無人機的算法工程師，明天就能夠支援手持云臺，而且做到無縫銜接。由此，大疆一方面在商用無人機、智能手持、全景相機、家用清潔、教育等諸多領域攻城掠地，另一方面卻不需要增加太多人手。

早在2018年，大疆的營收只有200億元，員工數卻超過了1.4萬；今年，大疆的營收即將突破1000億元大關，員工數卻沒有突破1.5萬。這也意味著在過去8年里，大疆的管理效率得到了大幅度提升。

我們知道，人均營收是衡量公司管理效率的關鍵指標。根據老冀估算，大疆2026的年人均營收竟然高達680萬元以上，不僅遠超絕大多數智能硬件公司，即使與互聯網大廠相比也毫不遜色。

位于深圳的大疆總部“天空之城”

太陽底下無新鮮事。老冀記得在《華為的世界》中曾經寫過一件事：2002年8月，同樣遭遇危機的華為也曾經召開了一次人力資源大會，確定了一個關鍵目標：未來五年，華為要將人均營收提高3.5倍，接近國際一流企業的水平。

45歲的汪滔無疑是幸運的，作為新時代最優秀的創業者，他吸收了上一代最優秀創業者的寶貴經驗，并將其發揚光大。有了這樣的傳承，中國智造必將全球閃耀。

參考資料：

《對話大疆汪滔：求真理、得自由、活成故事》晚點

《汪滔：世界笨得不可思議》中國企業家馬鉞

《任正非：我的思想是灰色的》華夏基石e洞察 吳春波

《熵減：華為活力之源》華為大學編著

《華為的世界》中信出版社 吳建國 冀勇慶