4月9日，一位自稱“在海底撈工作6年的員工”發(fā)布長(zhǎng)文，迅速引發(fā)網(wǎng)友熱議：據(jù)其透露，只要被顧客投訴，不分緣由，門店強(qiáng)制員工自費(fèi)500元購買禮物賠給顧客，還伴隨辱罵、克扣工資等一系列問題。

來源：微博截圖

就在輿論持續(xù)發(fā)酵的幾天里，海底撈方面也宣布了一項(xiàng)全新的高層人事變動(dòng)。4月15日，海底撈旗下海外業(yè)務(wù)子公司特海國(guó)際公告，楊利娟辭任執(zhí)行董事兼CEO，重回海底撈體系，統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”。而三個(gè)月前，創(chuàng)始人張勇剛剛重新兼任CEO。

創(chuàng)始人回歸、老將輔佐，釋放出戰(zhàn)略調(diào)整的信號(hào)，但“強(qiáng)制員工買禮物”事件撕開的口子，讓外界看到了這個(gè)千億帝國(guó)的另一面：當(dāng)利潤(rùn)下滑、翻臺(tái)率走低、管理層焦慮傳至基層員工時(shí)，海底撈引以為傲的“服務(wù)”，或許正在反噬它該保護(hù)的人。

增收不增利

火鍋生意不好做了

張勇回歸后的第一份年度成績(jī)單，數(shù)字并不好看。

2025年，海底撈營(yíng)收432.25億元，同比微增1.1%；年內(nèi)溢利40.42億元，同比下降14%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)54.03億元，也下滑了13.3%。營(yíng)收勉強(qiáng)維持正增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻在明顯失血。

來源：海底撈

問題出在幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上。翻臺(tái)率從2024年的4.1次/天降到了3.9次/天，全年接待顧客約3.84億人次，同比下降7.5%。盡管客單價(jià)從97.5元微調(diào)到97.7元，但走進(jìn)門店的人確實(shí)變少了。

與此同時(shí)，原材料及易耗品成本上升了8.1%，占收入比重從37.9%漲到了40.5%。公司解釋說是為了“提升顧客體驗(yàn)而優(yōu)化了菜品結(jié)構(gòu)”，但“更好更貴的食材”并沒有轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)，反而侵蝕了本就吃緊的盈利空間。

來源：海底撈知食局

從門店結(jié)構(gòu)也能看到收縮的痕跡。2025年，海底撈新開自營(yíng)餐廳79家，同期卻有85家“因經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期主動(dòng)關(guān)停，或因商業(yè)地標(biāo)遷移、設(shè)施老舊而搬遷”，新開門店尚不足以彌補(bǔ)關(guān)停缺口。

這份財(cái)報(bào)暴露出的增長(zhǎng)瓶頸與成本壓力，為張勇的回歸設(shè)置了一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的起點(diǎn)。如何破局，成為他必須立刻面對(duì)的考題。

楊利娟回歸

“紅石榴計(jì)劃”能結(jié)果嗎？

楊利娟的回歸，或許是張勇應(yīng)對(duì)海底撈當(dāng)前局面的關(guān)鍵一步。

作為海底撈從一線服務(wù)員成長(zhǎng)起來的老將，曾陪張勇打開西安市場(chǎng)的楊利娟，職業(yè)生涯貫穿著兩次關(guān)鍵的“解題”。

來源：澎湃新聞

第一次是2021年的“啄木鳥計(jì)劃”——那一年，海底撈遭遇了上市以來的首次年度虧損，且一虧就是41.6億元。對(duì)此，楊利娟選擇關(guān)停表現(xiàn)不佳的門店、重組管理體系，為海底撈換來了喘息與重生的空間。

第二次便是當(dāng)下：她正全力統(tǒng)籌推進(jìn)“紅石榴計(jì)劃”，旨在通過孵化和發(fā)展更多餐飲新品牌、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，以回答海底撈未來發(fā)展的核心命題。

財(cái)報(bào)顯示，截至2025年末，海底撈已推出20個(gè)子品牌，共計(jì)207家餐廳，涵蓋海鮮大排檔、烤肉、壽司等賽道。其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入達(dá)到15.21億元，同比增長(zhǎng)214.6%。外賣業(yè)務(wù)也表現(xiàn)搶眼，收入26.58億元，增長(zhǎng)111.9%，在全國(guó)布局了超過1200個(gè)外送站點(diǎn)。

來源：海底撈知食局

表面看，第二增長(zhǎng)曲線的雛形已經(jīng)出現(xiàn)。但據(jù)財(cái)報(bào)披露，2025年利潤(rùn)下降“主要受翻臺(tái)率下降，以及產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式方面的調(diào)整影響”。這意味著，新業(yè)務(wù)尚未成為穩(wěn)定的利潤(rùn)來源，其布局仍在消耗公司的資源。

楊利娟的首要任務(wù)，是讓這些新品牌從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向盈利導(dǎo)向。然而，餐飲行業(yè)早已是紅海，海底撈在主業(yè)上的體系優(yōu)勢(shì)能否成功復(fù)制到烤肉、壽司等陌生賽道，還需時(shí)間檢驗(yàn)。

被壓垮的基層

暴露了管理“裂縫”

“強(qiáng)制員工自費(fèi)買禮物”這件事，值得注意的不只是事件本身，而是海底撈自己的反思。

4月13日，公司發(fā)布核查報(bào)告：對(duì)全國(guó)1300多家門店排查后，查實(shí)4起類似事件，涉及杭州、咸陽、北京三地門店，總金額1237.9元。公司CEO將向四位員工直接致歉，款項(xiàng)也已返還。

來源：微博@海底撈火鍋

此外，海底撈方面表示，“產(chǎn)生這些亂象的根源是多年來董事會(huì)過度激勵(lì)店長(zhǎng)，弱化總部職能建設(shè)。不切實(shí)際地要求店長(zhǎng)完成盡可能多的管理職能，并對(duì)門店過度考核導(dǎo)致門店管理層恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)換給基層伙伴。主要責(zé)任在董事會(huì)，并非店長(zhǎng)。”

海底撈建立了以顧客評(píng)價(jià)為核心的獨(dú)特考核體系，顧客打分、投訴率等會(huì)影響員工的薪酬與晉升。這套機(jī)制在行業(yè)上行期能激發(fā)服務(wù)熱情，但當(dāng)客流下滑、利潤(rùn)承壓，同樣的機(jī)制反而會(huì)放大管理層的焦慮。

當(dāng)“服務(wù)”不再源于熱情，而是出于怕被扣分和投訴的焦慮時(shí)，味道就變了。

來源：海底撈知食局

因此，海底撈當(dāng)前面臨的，不僅是如何找到新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，還有如何修復(fù)因壓力過載而出現(xiàn)裂縫的管理體系。

結(jié)語

張勇與楊利娟的先后回歸，是海底撈在十字路口的一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。

他們需要解決的，是增收不增利的財(cái)務(wù)難題，是多品牌戰(zhàn)略從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向盈利的挑戰(zhàn)，以及在市場(chǎng)寒冬中重新校準(zhǔn)管理的尺度與溫度。

當(dāng)服務(wù)的壓力最終落在每一個(gè)普通員工身上時(shí)，如何平衡對(duì)顧客與對(duì)員工的態(tài)度，或?qū)⒊蔀楹５讚颇芊裾嬲┰街芷凇⒅孬@新生的密碼。