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又一 | 撰文

一個產業的資金、人才、信息與機會，往往先在人群聚集處發生。

今天的中國創新藥行業，會場里已不再只有科學家和研發負責人。跨國藥企BD團隊、投行董事總經理、基金合伙人、律所顧問、海外合作方，越來越頻繁地出現在同一張議程表上。人們談論的不只是靶點、實驗和臨床數據，也談授權交易、NewCo架構、全球商業化路徑，以及誰能成為下一家真正意義上的中國MNC。

這一幕，如果放在22年前，幾乎難以想象。

國內最早組織醫藥產業交流的人士還記得，2004年前后，做新藥研發的人“屈指可數”。行業交流也遠沒有今天這樣密集。幾個人約在一起，桌上擺幾瓶礦泉水，從中午聊到天黑，就算是一場聚會。

在同寫意創始人程增江的回憶中，那時的活動就叫小沙龍，整個行業上產業界技術交流的會議幾乎沒有。

一個在2006年回國的“海歸”想到他最初回來時，他們這一代一般是60后，80年代趕上出國潮，在國內讀大學的時候，被“21世紀是生物學的天下”感召，選擇了這個行業——那時，世界向改革開放的中國打開大門，他們成為走出去的第一代人。

2006年前后那批人大多已經拿到博士學位，并在海外大廠或創新藥企工作多年。恰逢中國經濟進入一個黃金發展期。2008年全球金融危機，東升西落，回國潮被觸發，各種人才引進計劃加速這一潮流。

人才歸來，但中國生物制藥領域卻堪稱一片“荒漠”。多數人回國的落點，創辦一家做原創藥物的公司是完全不可能的事情，而是進入藥明康德這類平臺型企業——這是最早一批參與世界生物制藥產業鏈的公司，或者后來被統稱為CXO的服務體系。那是更現實的路徑：有訂單，有現金流，也能把海外訓練帶回中國——先活下來，再談理想。

微芯生物的創始人魯先平，作為國內最早的biotech創始人之一，在最開始也是糾結是做CRO還是做新藥，他后來的選擇，眾所周知，走上了一條艱難的創新藥開發道路。

在一個以仿制藥、原料藥和地方藥廠為主體的年代。很多企業的核心競爭力，不是研發能力，而是渠道能力、地方關系和生產批文。所謂的“行業交流”，也只是仿制藥企的銷售經理和醫院主任們的一場場“大酒局”。

關于研發的交流更多是如何滿足當時的國內藥品注冊要求的所謂“研發”。

沒人談BD。沒人談IPO。更少有人把“全球合作”掛在嘴邊。那時的“BD”，更多是國內的科研院所申報幾個仿制藥，把批文轉給藥企。

那些“海歸”們，見過全球最頂尖的藥企和真正的創新，如今回國，更像一群人站在空地上，看著遠處發光的地方，討論什么時候能走過去。

即便是仿制藥，什么是生物等效性試驗，怎么做；什么叫有關物質；什么才是真正意義上的仿制藥——這些今天看來屬于入門級的問題，當時整個行業都還在補課。

真正意義上的創新藥企業屈指可數，風險資本尚未形成氣候，臨床試驗體系、注冊法規、知識產權保護、專業人才儲備都在中國本土標準的階段。多數企業談“研發”，往往仍停留在改劑型、換規格、做me-too或仿制升級層面。

也正因為起點如此之低，22年后的今天，中國創新藥的變化，才顯得格外劇烈。

跨國藥企開始來中國買項目。銀行、券商、律所開始系統性進入這個行業。藥企討論的，也不再只是靶點、實驗和臨床這些技術問題，而是BD、NewCo、商業化、全球市場與支付體系。

某種意義上，一場行業大會的變化，也開始成了這輪產業升級的切面。

幾瓶礦泉水的年代

20多年前，生物制藥的圈子很小。真正做創新研發的人不多，彼此大多認識，或者繞幾層關系就能聯系上。誰回國了，誰開始做新項目了，誰從國外帶回一套技術路線，消息很快就會在小范圍傳開。

同寫意開始由沙龍到舉辦會議，也是在那個階段。

最早的會議，主題更多是藥學專業化的技術。講實驗設計，講制劑分析，講CDE的法規，，講驗證性臨床。臺下很多人一邊聽，一邊記筆記。有人站在過道里聽完半場，有人散會后追著講者問問題，有人拿著名片互相介紹，說以后多聯系。

那時開會不是為了交易，而是為了學習。主要做的是研發培訓。

這句話背后，是那個時代真實的任務：中國醫藥行業首先要解決的，不是做創新藥，而是先學會現代意義上的做藥。所謂的“創新藥研發”，到底是什么流程？

此外，產業鏈也遠未成型。

今天創業者習以為常的CRO、CDMO、注冊咨詢、臨床資源、供應鏈協同，在當時都遠不完整。一個項目想推進，往往很多環節找不到成熟外部合作方，只能自己摸索，或者臨時拼接資源。做毒理要找地方，做臨床要找醫院，做注冊要找懂規則的人，每一步都比今天艱難得多。

所以早期回國海歸，很多人會選擇藥明康德這樣的企業，并不奇怪。

在那里，他們既能接觸國際客戶與標準體系，又能在中國落地執行能力。中國醫藥后來的產業基礎，很大程度上正是從這些平臺型公司一點點長出來的。

而在這批人里，像王印祥這樣較早直接押注創新藥的人，就顯得格外少見。程增江回憶，王印祥2004年就參加同寫意的活動。那時會場就一二十號人，沒人想到多年后，這位安靜坐在臺下聽課的人，會成為中國創新藥企業賽道最早一批代表人物之一。

那個時候，國內主要做fast follow，就是follow那些國外上了1、2期臨床的新藥項目。

不是憑空開天辟地，而是在世界知識邊界剛被推開一道縫時，迅速沖進去。

那一代人的共同特征，是務實而克制。他們知道中國當時做不了太多事，所以先學，先跟，先把基礎補齊。沒人動輒談顛覆，也沒人輕易說全球第一。能把一個項目推進到臨床，已經足夠值得慶祝。

同寫意的各種論壇、會議，見證了太多這種“小人物”逐漸變成中國創新藥的中流砥柱，也深刻感知過這個行業的冷熱。

有人做出來，也有人走散了

中國創新藥歷史里有一家今天已很少被討論的公司：德眾萬全。

在2000年前后，這家公司曾與藥明康德齊名。既有機會做CRO，也有機會走向創新藥路徑，被視作頗有潛力的平臺型選手。當時很多人都覺得，它未來至少會是行業重要角色。

多年過去，藥明康德發展成龐大的產業集團，而德眾萬全逐漸淡出主流視野。

這類分化，在中國創新藥早期并不少見。一些企業起點并不差，甚至拿著一手好牌：有團隊、有資源、有窗口期。但最終沒能留在牌桌上。

一個頗具象征意味的故事，在業內流傳：

當年有企業把重心放到海南，希望借助政策環境和特殊區位，打造“中國的波多黎各”。在那個年代，這聽上去很有想象力：低成本、政策紅利、區域試驗田，似乎可以走出一條捷徑。但后來證明，真正決定命運的，不是地方套利空間，而是研發能力、產業鏈能力和全球化能力。

幾年過去，海南留下的是一批化學仿制藥產能，而真正的創新藥浪潮，在別處起來了。那是一代企業交過的學費。在行業尚未成熟時，很多人以為勝負取決于土地、補貼、政策便利；后來才發現，決定長期位置的，是有沒有能力按全球標準持續做出產品。

而2015年開啟的中國藥監改革，將醫藥行業一下子推入發展加速度，從仿制藥一致性評價到創新藥全球性，但泡沫年代尤其容易讓人誤判方向。

融資熱時，講故事比做臨床容易；估值高時，速度看起來比質量重要。很多公司在那幾年迅速被推高，也在后來的擠壓中迅速跌落。有人靠一張PPT融資數億，有人靠概念獲得高估值，但幾年后市場回頭只看一件事：你到底有沒有好藥。

留下來的，往往是那些曾經顯得“笨”的公司：慢慢搭團隊，老老實實做試驗，一步一步推進管線。

如果說百濟神州和澤布替尼的成功，還在很多人的想象范圍之內——畢竟它有足夠強的科學家團隊、充沛的資本投入和一套相對完整的全球化研發體系——那么百利天恒的冒出來，就更像是這個時代里一個出人意料的異數。很少有人會在幾年前想到，這樣一家沒有“豪華標配”的公司，能做出一個讓跨國藥企愿意深度合作、砸下重金BD的產品，而且直到今天，這個藥仍然被市場看好，甚至持續支撐起公司千億級市值。

它最打動人的地方，不只是結果有多大耀眼，而是它打破了很多人對中國創新藥成功路徑的舊想象：原來并不是只有配置齊整、陣容豪華的公司，才有資格走到那一步。

程增江說，當年很多人并不理解朱義。他沒有典型Biotech創始人的履歷板，不是名校科學家帶隊創業，也沒有融到多少基金的錢。他在成都布局，而不是扎堆上海或波士頓。在和BMS達成合作前西雅圖團隊規模也就20多人。

更重要的是，他做四特異性抗體時，很多人覺得這是笑話。后來程增江在臺上問他：你做這個，是為了證明實力吸引眼球，還真的是為了做四抗的藥？朱義回答很簡單：“我已經在做臨床了。”這句話后來被許多人反復引用。

程增江也坦誠自己當時對朱義做四抗新藥是有疑惑的，但他的判斷來自，只要真敢花錢做臨床，就值得認真對待。他認為，在中國創新藥圈子里，真正的分界線常常不是PPT，不是融資額，也不是故事，而是你是否真把項目推進到臨床，是否敢揭開蓋子接受真實數據檢驗。

再后來，百利天恒與跨國藥企達成重磅合作，市場重新估值這家公司。很多人把它視為奇跡。在程增江看來，百利天恒的模式就是朱義模式，花自己的錢，自己做項目的總設計師。

靠本土力量做全球大產品，類似的故事還有三生制藥。曾經被視作傳統藥企，卻憑借PD-1/VEGF雙抗交易讓市場重新認識它。還有石藥集團，這家起家于傳統制藥體系的企業，也在近年持續拿出具國際合作價值的資產。

以上這些，在今天常被講成一個成功故事，但真實歷史從來不是直線上升。它由大量走散的人、錯過的公司和交過的學費組成。

中國效率是怎么長出來的

過去二十年，中國醫藥產業的角色定位是清晰的：引進、學習、消化、創新，沿著跨國藥企走過的路亦步亦趨。

這條路走得并不輕松，但方向是確定的——中國是買家，是跟隨者；跨國藥企是賣家，是創新者。

這一格局，在過去兩三年間發生了決定性的轉變。

2025年，中國創新藥對外授權交易總金額突破1356億美元，授權數量157筆，交易額占全球總額的49%，首次超越美國，對外許可總金額是美國同期的3.2倍。進入2026年勢頭未減，僅一季度對外授權交易總額便已突破600億美元，接近2025年全年的一半。這是整個中國創新藥產業集體跨越的一道門檻。

這一局面的形成，有相當大一部分動力來自大洋彼岸的焦慮。

到2030年，全球將有超過2600億美元市場面臨專利到期風險，涉及Keytruda、Ozempic等三十余種重磅藥物。專利一旦到期，仿制藥隨即蜂擁入場，原研藥的銷售額往往在數年內大幅萎縮。與此同時，跨國藥企自主研發新藥的效率持續下滑，2024年研發投資回報率已降至十余年來最低水平。

管線需要補充，時間窗口卻在收窄。

這里也包括MNC賴以合作的美國的Biotech的效率遠遠被中國甩在了后頭。

在這一背景下，中國創新藥資產的戰略價值驟然凸顯。輝瑞首席執行官Albert Bourla公開表示"中國創新藥研發進展迅速，是未來BD的重要來源"；羅氏制藥部門CEO在2025年JPM大會上直言"手握充足現金，將持續尋找優質中國資產"。根據Stifel Financial的報告，2024年大型跨國藥企的外部創新項目中，近三分之一來自中國Biotech企業，遠高于2020至2022年間10%至12%的比例。2025年全球前十大醫藥授權交易中，有七筆來自中國企業。

這種轉變已深入到日常運營層面。程增江表示：“有些跨國藥企總部在關注到中國某一前沿方向的會議報道后，會直接向中國團隊下達任務：必須逐一拜訪若干家相關企業，整理清單，按時完成。”比如，在同寫意去年9月在上海舉辦的體內Car-T會議后就出現了這樣的案例。

跨國藥企的焦慮，恰恰成為中國傳創新的機遇。但這個機遇的背后，是中國創新藥整整十年的能力積累。

截至2024年底，中國企業研發的活躍創新藥數量達3575個，規模居全球首位；在研管線數量7032項，全球占比29.5%，位居第二。更能說明質變的，是首創藥物的比例：2015年，中國企業自研進入臨床的首創（FIC）創新藥僅有9個，全球占比不足10%；到2024年，這一數字增至120個，占比超過30%。十年間，中國藥企從跟隨者向原始創新完成了實質性的跨越。

這背后有一段常被誤讀的歷史——PD-1時代的"內卷"。

當年中國幾十家企業扎堆進入PD-1賽道，價格一路卷至地板，幾乎沒有企業在這一輪中賺到錢。這段歷史長期被視為行業同質化競爭的負面案例。但從今天的視角回望，結論并不這么簡單。

許多業內人士再次思考“內卷”時，反倒看出了正面的意義：正是這一輪以PD-1為核心的密集練兵，中國建立起了做創新生物藥的完整產業基礎——能做，能做的便宜，而且質量也做了國際標準，可以說整條鏈條跑通了。更重要的是，PD-（L）1成了一個系統性升級的起點：以它為骨架，雙抗、ADC、雙抗ADC一棵接一棵生長出來，特別是中國藥企開發的PD-1/VEGF雙抗成了MNC家家都想擁有的未來IO基石產品。

在2025年ASCO年會上，來自中國的73項口頭報告亮相，其中ADC領域研究約48%來自中國企業，雙抗研究中中國貢獻約49%。在全球最權威的臨床學術殿堂，中國已占據半壁江山。那一輪內卷，是一筆昂貴但值得的學費。

然而，能力的積累是必要條件，但尚不足以解釋為何"時候偏偏是現在"。真正讓這一切在此刻匯聚的，是產業定位層面的轉變。

過去多年，監管與支付政策的邏輯，本質上是將創新藥納入民生工程的框架管理：鼓勵創新的措辭之下，審評提速、臨床鼓勵等舉措更多作用于供給端，需求端的拉動始終有限。2025年，這一框架發生了可見的松動：國家醫保局會同國家衛健委聯合印發《支持創新藥高質量發展的若干措施》，提出增設商業健康保險創新藥品目錄；今年兩會期間，生物醫藥被正式列入國家戰略性新興支柱產業。支柱產業的定位，意味著整套政策邏輯的重心從控制成本轉向做大產業。

三重力量在同一個時間節點匯聚：跨國藥企前所未有的外部需求、中國創新藥十年積累的供給能力、國家產業定位的戰略性轉向。

一個新戰場

行業變化，最后會反映到會場里。

2024年9月，上海一場臨時決定的體內CAR-T專題會議，從籌備到舉辦不足一個月，卻在報名截止前便宣告爆滿，最終到場人數突破千人，原定場地容量告急，不得不臨時換場。

這個場面本身就是一個信號。體內CAR-T方向在彼時的國內幾乎未曾被系統討論，一場倉促籌備的專題會，何以引來千人駐足？答案只有一個：行業對這個方向的關注，早已遠超表面的安靜。

在那次換場的混亂中，會議組織方同寫意的創始人程增江遇到了上海虹橋國際中央商務區管委會的書記孔福安。

一番交流之后，一個想法浮出水面：既然中國創新藥被全世界矚目，何不在中國本土搭建一個平臺，讓全球行業關注者來看中國的創新？

孔福安當即表示支持，虹橋是與張江并列的上海市布局的生物醫藥產業未來發展的兩大承載地之一，他建議會議就放在進博會的舉辦地---國家會展中心。

這是一次看似偶然的對話。但偶然背后，是一個產業走到特定階段后，主動尋求新的表達方式的必然沖動。值得追問的是：這個"特定階段"，究竟意味著什么？

會議最終選址上海虹橋，有其內在邏輯。長三角地區匯聚了中國創新藥力量的60%以上，張江、蘇州BioBAY等園區是這套效率體系的物理載體；虹橋作為長三角的交通樞紐，毗鄰進博會場館，是向全球展示這一生態最具代表性的窗口。

雖然這場會議的對標是JPM，但JPM很難被復制。

無論是全球資本密度、決策層到場深度、信息集散能力，還是長期形成的信用網絡，中國的產業大會與JPM仍有明顯差距。JPM背后是美國幾十年資本市場、跨國藥企總部體系與全球配置中心的沉淀。這不是靠一兩屆會議就能實現的。

那群每年一月飛赴舊金山的人，并不會消失；那里的信息密度與交易網絡不會憑空消失。但歷史上，每當一個產業的重心發生實質性位移，往往會催生出新的平臺來承接——聚集在那里的，除了信息的交換，還有真實的資本流向與合作意志。

和JPM的差距可想而知，但這并不妨礙需求已經出現。過去在JPM會上，很多人問的是Why China?現在會上人們問的更多的是How China？過去，中國創新藥更需要技術啟蒙；今天，行業開始需要自己的全球連接器。

22年前，幾瓶礦泉水，簡簡單單的一個下午，就是一場聚會。

22年后，會場里坐著的人，有新面孔也有老面孔。

有人已經上市，有人正在出海，有人仍在實驗室里熬夜，也有人在上一輪泡沫里離場。有的人得到了資本、規模與全球機會，也失去了某些早年的單純與耐心；而比輸贏更重要的問題或許是，當產業終于繁盛之后，還有多少人記得最初為什么出發？

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