文 | 曾巧 lvy

2026年初，貝拉米完成了一次關鍵性的“回正”。

對蒙牛乳業而言，這不僅是一條業務曲線的修復，更在一定程度上緩解了海外板塊的增長壓力。

蒙牛總裁在公開交流中提到，貝拉米業務發展過去一度并不順暢，但經過調整，已經逐步恢復。今年一季度預計實現70%~80%的增長。同時，集團在戰略上會堅定投資嬰幼兒奶粉業務與貝拉米品牌。這一輪高增長與高飛在公開表態中堅定投資貝拉米，形成良性互動。

更直觀的變化發生在海外市場。過去一年，貝拉米在東南亞市場，尤其是在越南實現了成倍增長，甚至一度出現階段性“斷貨”。與此同時，印尼、菲律賓等市場的配方注冊也已落地，為后續增長持續蓄力。

放到更長的時間維度來看，這條重新向上的曲線并非偶然。

宏觀層面，2025年中國新出生人口降至792萬人，人口自然增長率繼續為負。對嬰配粉行業而言，這意味著新增用戶持續收縮，行業從增量競爭轉入減量博弈，增長不再依賴規模擴張，而更依賴企業能否快速地調整結構。

貝拉米的增長，正發生在這條“信任重排”的結構曲線上：2025年錄得雙位數增長；連續8年拿下中國跨境有機奶粉銷量第一【1】；同時在東南亞市場持續擴展，維持新加坡和馬來西亞市場地位，并進入越南、菲律賓、印尼等核心市場。

把這些信息拼在一起，你會發現，貝拉米的回升并不是簡單的“恢復增長”，而更像是在高飛主導下完成的一次方向重置：不是依賴短期刺激，而是重新回到一條更穩定、更持續的高增長路徑上。

問題于是變得更清晰：當行業的主敘事是“人口下行”，貝拉米為什么還能跑出雙位數？更關鍵的是，在明確戰略方向之后，這套增長邏輯為什么具有持續性？

貝拉米的高增長到底做對了什么？帶著這個問題，我們與貝拉米CEO谷振東進行了深度交流，這套答案開始逐漸清晰。

減量環境：不是機會變少，

而是“判斷方式”變了

在存量環境里，關鍵不只是“機會變少了”，而是為什么變了，以及競爭在往哪兒走。

出生人口下滑之后，嬰配粉行業確實變“緊”：人少了、渠道紅利退了，增長不再靠鋪規模。但更大的變化，其實發生在用戶這邊，決策邏輯變了，從“好不好賣”，變成“為什么選你”。

過去，品牌知名度、渠道推薦、價格錨點基本就能完成決策；但今天，這些單一信號說服力在下降，用戶更依賴一整套能相互印證的信息：產地、認證、配方邏輯、第三方背書、真實反饋。這也讓行業從“容易選擇”，走向“更嚴格篩選”。

嬰配粉本質是一門“信任生意”。父母面對的不是產品，而是“能不能喂給孩子”，這幾乎沒有試錯空間，自然優先考慮安全感，而非性價比。在這樣的前提下，產品本身依然重要，但是否被選擇，越來越取決于品牌能否提供一套更穩定、可被反復確認的信任依據。

鎖定戰略定位：

把“增長目標”變成“品類目標”

也正因為用戶開始用“確定性”做決策，增長才會越來越向少數能夠同時提供產品能力與穩定信任的品牌集中。

對此，貝拉米這兩年逐漸把經營重點轉向“人群資產”。即，有多少人愿意優先選你？有多少人用完還會再買？有多少人會主動推薦你？

從結果看，這種變化也體現在蒙牛2025年業績表述中。貝拉米被放在一體兩翼中國際化業務的關鍵位置，一方面強調其在中國跨境有機賽道的長期深耕，另一方面強調東南亞市場的擴張。這背后隱含的判斷是，當一個品牌已經站穩細分賽道的前列位置，增長的來源就會發生變化，不再主要依賴“搶份額”，而更多來自“擴大被選擇的概率”。

這也是貝拉米反復提到“擇高而立”的原因。目標不是在有機里做得更好一點，而是把上限設定為“全球最大有機嬰幼兒品牌”。

在行業進入縮量周期、出生率持續下滑的背景下，企業很容易設定一個“保守目標”，比如增長5%或10%，但低目標往往意味著不斷加動作、加渠道，用更多事情去“堆”增長。但當目標被拉高之后，路徑反而會收斂。“因為你會發現一件很反直覺的事情：目標越高，能做的事情反而越少。關鍵在于把有限的幾件事做深、做透”。

把“有機”做成可驗證、

可擴張的系統

那么具體來看，貝拉米是如何做的？關鍵是落在三件硬事上：產品、供應鏈、信任建構。貝拉米的策略之所以能跑通，在于它把“有機”拆成了一套可執行的系統，而不是停留在廣告語。

第一件硬事，把“有機供給”做成難以復制的壁壘。

“產品做到極致，人群資產會自然增長”。這個極致首先體現在奶源上。

有機的難點不在表達，而在全鏈路執行，從牧場管理到原料控制再到生產一致性，只要任何一環不符合標準，整體“有機”敘事就會失效。貝拉米依托澳洲雙重有機認證體系，把這件事變成長期約束這二十多年的積累和檢測體系，使它很難被快速復制。

第二件硬事，是把產品升級為“有機+”的高端公式。

2025年，貝拉米對品牌常青樹產品“經典有機藍罐”進行了煥新升級，并推出高端產品“貝拉米有機藍盾”，在有機奶源的基礎上，主打乳鐵蛋白與乳脂球膜的雙護盾組合。

這一舉措，把產品從“有機”延伸到了“有機+”的功能層面，去回應新一代父母在成長過程中的焦慮問題。

近兩年乳鐵蛋白成為行業熱點，但貝拉米并未跟風，而是先做趨勢判斷與多輪用戶測試。在貝拉米看來，“寧可慢一點，也要讓消費者選得明白”。產品判斷不依賴熱點，而是依賴真實需求驗證。

藍盾這個為解決媽媽痛點而打造的產品，面市后的策略也同樣落到了一個具體的入口——“敏寶”場景。敏敏問題在喂養階段越來越常見，放大了父母對“安全與干凈”的需求，也使其成為典型的高焦慮決策場景。貝拉米依托產品底氣，集中資源占住這一心智，一年時間內，在小紅書把“敏寶上岸”從第五做到第一（數據來源：小紅書平臺官方數據）。

內部將稱之為叫“千斤撥四兩”：把資源壓在最痛的單一場景里，一旦品牌在一個高焦慮入口成為首選，其他場景的滲透會自然發生。

第三件硬事，把“有機敘事”從抽象變成可驗證。

貝拉米的做法是，“認證建立信任，口碑放大信任，功能承接信任。”因此在進入新市場時，它不會先強調功能賣點功能，而是先結合“當地媽媽的需求”，把“這是一罐真正的有機奶粉”這件事講清楚，并讓“認證”成為故事的起點。

但僅靠“被告知”還不夠，信任還需要被“看見”。

貝拉米認為，“我講不如讓她看，相信不如看見”。于是貝拉米把東南亞意見領袖帶到塔斯馬尼亞實地參觀牧場，再由她們用本地語言進行二次傳播，讓信任從“品牌說的”變成“我見過的人說的”。

這一套動作下來，就把“品牌信任”轉化為“社會信任”。最后才是功能。當基礎信任建立之后，用戶才會開始關心配方、成分以及具體功效。

最后一件硬事，在強監管結構里把“合規能力”變成壁壘的一部分。

嬰配粉行業監管嚴格，從配方注冊到標簽都有明確要求，“新國標”實施后門檻進一步提高。在此背景下，2024年貝拉米諾瑞兒系列順利完成中國新國標配方注冊。同時其重大單品也進入菲律賓、印尼等市場。

整體來看，貝拉米不是把有機當成溢價點，而是把有機做成組織、產品與合規體系的底座。底座穩了，高端化才不是懸在空中的定價。也正是這個底座，讓它的增長邏輯可以自然延伸到全球市場。

全球化深耕：不是“出海”，

而是把信任模型復制到新國家

當圍繞有機建立起一整套從認證到信任再到轉化的方法之后，貝拉米的全球化就變成了一件可“快速復制”的事：把同樣的方法論帶到新的市場重新驗證。

而這種能力之所以重要，是因為全球少子化正在同步發生。無論是中國，還是OECD國家，甚至包括越南在內的新興市場，出生率都在持續下降。這意味著嬰配粉行業面對的核心問題正在趨同：用戶更謹慎、決策更依賴“確定性”，對安全與信任的要求被普遍放大。

在這種“需求結構趨同”的前提下，品牌可以復用已經驗證的信任路徑。正因為如此，少子化并沒有壓縮貝拉米的增長空間，反而讓它的“可復制市場”在擴大，把企業從單一市場的周期波動中解耦出來，讓組織擁有第二條、第三條增長曲線。2025年蒙牛業績顯示，貝拉米在越南實現翻倍增長，并持續拓展新加坡、馬來西亞、印尼等市場。

結語：

為什么說這套增長邏輯仍有望持續

最后，判斷一套增長邏輯能不能持續，關鍵不在于它過去增長得多快，而在于它未來還能不能持續制造“確定性”。

貝拉米的確定性來自三層結構：

第一層是行業結構的“順風”：嬰配粉行業進入總量收縮周期，但高確定性產品的選擇權重仍在提升，結構性機會并未消失，而是從“規模擴張”轉向“信任集中”。

第二層是品類敘事的“更可被相信”：有機自然契合嬰配粉的強信任屬性，再疊加持續的認證體系與市場地位確認，使“有機”不再只是概念，而成為可以被持續驗證的信任路徑。

第三層是增長空間的“外延化”：在2025年業績公告中，貝拉米不僅被定義為跨境有機長期領先者，同時被寫入東南亞市場的翻倍增長與多國布局。

一句話總結：

減量時代的增長，拼的不是“更猛的擴張”，而是“更穩的信任工程”。

參考文獻：

【1】iiMedia Research（艾媒咨詢）調研數據顯示，2017-2024年，貝拉米在中國（不含港澳臺地區）跨境電商渠道（含淘寶、天貓、京東及其他獨立B2C，不含抖音、拼多多、微信代購及O2O）跨境有機奶粉銷量（噸）連續8年居首。跨境有機奶粉是指符合原產國有機認證標準并通過跨境電商平臺銷售的奶粉。調研于2025年10月完成。